娃哈哈渠道魔方的启示

　　日前，宗庆后故技重演，2010年第一季度尚未过完，就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。

　　在娃哈哈的发展史上，每一次渠道变阵，它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，1994年时娃哈哈的 销售 额突破7亿元；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，1995年时销售额达到8亿元，而且通过其纯净水单品上升到10亿元，随后又借助非常可乐，加之县级渠道下沉，一路过关斩将，到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。

　　2004年，由于销售低迷，宗庆后砍掉中间环节，将渠道资源向终端倾斜，使终端网点更密集，市场从县级下沉到乡镇级，仅仅用了5年时间，销售额就达到了500亿元。如今，在娃哈哈向千亿元销售额挺进时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将渠道二批商环节砍掉，迫使渠道进一步下沉，使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。

　　渠道变革，宗庆后与他的 销售管理 团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步，而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备，扩大产能、加大人员招聘和学习 力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与 上市 的速度，而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。

　　杉杉：失败的渠道变革

　　然而，很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是企业不得不玩的游戏，只是并不是每个企业都能像娃哈哈这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让 雅戈尔 迎头赶上，从服装业第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。

　　杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端，登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。

　　然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。

　　郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人协助销售；在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。

　　尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龙头老大的风光一去难复返。

　　“微笑曲线”诱惑下的陷阱

　　杉杉渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的 营销 方案将新产品卖出去。

　　杉杉所做的一切努力，最终为渠道所梗塞，无法直达终端。杉杉渠道变革失败，有两点特别明显，一方面，郑永刚的变革太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉到销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会有所不同；另一方面，郑永刚变革的速度太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，以“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的原则滚动发展，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系大震动，大好江山也不会在短时间内轰然倒塌，继而被雅戈尔占尽便宜。

　　一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免地集中在渠道变革上，因此，企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。

　　分渠道运营变革大战

　　当年让可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让其将竞争死对头百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”─“1家装瓶厂+1家批发配送商+取消中间市场运作环节，由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

　　可口可乐“101渠道系统”采用的是分片区运营，而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果双方的业务员同时抢一家新的终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短的时间内，把生动化的物料贴到终端的每个角落，将百事可乐摆满陈列架，放在最显眼的位置，并且总能结合终端客群结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

　　百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术，其业务员直属于渠道部，而不是片区，这使得他们更专业，对市场的反应更迅速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

　　分片区运营，让可口可乐的片区经理每日 都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区业务员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。为此，可口可乐针对业务员制订了严格的报表汇报管理制度，将每日 的销售工作表格化，业务员成了填表员，本来他们应该在各个终端进行巡查与辅导，结果却每日 躲在角落里填表格、编数字。

　　渠道管理架构调整

　　可是，可口可乐的一切努力都是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐的模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且还要应付销售管理部一大堆行政、业务及 绩效 考核表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标，上下矛盾非常尖锐。

　　但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。百事可乐打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各负其责，专业化分工极大地提高了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部单线对接，也让业务员从繁重的填表格工作中解脱出来，能够专心做好网点拓展与终端巡查工作。

　　不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是任何企业说做就能做的模式，拿到自己的企业就能套用，并且立竿见影。就像任何渠道模式一样，它同样需要企业在资源和能力上与之相匹配，需要企业在运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配上做好规划，如果操之过急，企业只会自食苦果。

　　渠道变革是一个系统工程

　　在片区负责制下进行分渠道运营，首先要就渠道变革与各片区经理和业务员充分沟通，得到他们的支持，并对渠道变革后的业务人员进行职能学习 。如果只是草率地发出一个分渠道运营架构调整通知，调整每个人的职能，甚至调低薪金，只会激起民愤，架构调整将成为空中楼阁，遭到一线销售人员集体抵制。

　　其次，企业还要做好以下工作：渠道拓展人员的招聘与上岗学习 ，生产系统的产能提高与 物流 配送点扩展，研发系统的新产品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制与信息流管理。

　　一些企业之所以实施分渠道运营导致惨败，甚至将先前片区运营取得的销售成果断送，就是因为分渠道运营后，招聘的渠道人员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅度增加，但是企业的产能却远远跟不上，终端频频断货，引发渠道和终端大面积撤场和中止提货。或者是企业提前提高了产能，但人员储备没有跟上，网点拓展裹足不前，造成工厂库存积压，损失惨重。

　　更有甚者，企业提前扩大产能和大量增加渠道人员，迫于销售和库存压力，来不及对新招聘的业务人员进行学习 就赶鸭子上架，而业务考核、监督与辅导的管理系统又无法及时跟上，结果是业务人员撒向全国后如同一盘散沙，如散兵游勇一般，徒然加大了人力与管理费用，却没有促进销售上升。

　　曾有一家乳品企业，在推广250ml利乐砖纯牛奶时，将定位于家庭消费的产品铺向大街小巷，其中包括便利店、社区店等即时消费终端，结果好多终端几个月都很难卖掉一包，导致大量退货，蒙受了巨大的经济损失。