杨超从靠近窗子的一个工位中站身起来，友好地冲记者打招呼。在戴尔中国位于 北京 丰联广场5层的办公室里，有很多这样十字形的隔断，将空间隔开，员工们习惯于以十字为中心，相对而坐，忙碌不停。
即便是戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超也坐在这样一个普通工位里，没有相对独立的办公室。“在戴尔公司，大家都一样。”杨超在接受《中国新时代》独家专访时解释，“这就是戴尔公司的文化，倡导管理者与员工多沟通，鼓励大家多交流。”
杨超也经常跨出自己的工位与同事交流，他还经常去三、四级城市的戴尔零售渠道，与经销商、顾客展开面对面的交流。
2010年1月上旬，杨超曾经带着相关工作人员，冒着冬日的严寒，驱车近200公里，赴天津蓟县，一家接一家地去当地的零售店考察，目的是“看看市场有什么新变化，消费者有什么新的需求，听听一线 销售 人员的心声。”
有人曾经问迈克尔 戴尔，您一直倡导直销模式，为什么现在又开始进入传统的零售渠道？戴尔回答：直销是我们成功的原因之一，但直销并不能成为我们的宗教，更不能限制我们的发展，我们需要最好的服务消费者的模式。
每次想起戴尔先生的这句话，杨超都有颇多感触，正是在戴尔公司这种宽松、创新的氛围中，面向市场的快速变革才成为可能。而杨超本人则领导和推动了戴尔中国向消费业务转型，并且为戴尔铺设出日渐完善的渠道网络。
由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革，几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。不过，相关措施也迅速提升了戴尔中国的销售业绩，截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性。
引入传统渠道
2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴尔公司经历了剧烈的动荡。当年1月，公司首席执行官凯文 罗林斯在董事会的压力下被迫辞职，创始人迈克尔 戴尔宣布重新执掌帅印。
重新出山的戴尔先生认识到戴尔已经到了必须变革的关键时刻，他决定彻底整顿戴尔公司。
“我们决定改变公司，经过与员工、客户进行深入的讨论，并研究了大趋势，我们决定优先发展5个领域，即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务。”迈克尔 戴尔曾经在给员工的一封邮件中，这样阐述公司的变革方向。
新兴市场的成败事关PC企业未来的生死存亡，而中国又是新兴市场国家的领头羊，因此在中国的变革，将对戴尔的全球变革产生决定性的影响。2007年10月，杨超加入戴尔，当时戴尔中国刚刚组建消费业务部门，正处于变革的起步阶段。
“我进入戴尔有一定的偶然性，当时我刚刚离开摩托罗拉，想休整一段时间，考虑下一步该如何发展，这时候有人来找我，告诉我戴尔中国要发展消费业务，需要聘用一位高管。
杨超的第一反应是对这项工作非常感兴趣，他分析、排列出戴尔的优势：其一，戴尔作为全球领先的IT企业，拥有很好的品牌，有市场号召力，也就是对消费者有拉力；其二，戴尔的直销模式堪称经典，在很多 营销 人心目中都有很大的分量。而且杨超也意识到，下一个5年笔记本电脑等IT消费类电子产品，可能会像之前的手机一样，市场高速发展，走入千家万户。
杨超决定抓住这次机会。
进入戴尔之后，杨超将自己此前做产品营销和渠道推广的经验，与戴尔中国的实际情况相结合，首先从渠道变革下手，打破原先单纯的直销模式，与国美、苏宁的家电零售大卖场开展直供业务。这使得戴尔成为在中国较早开展直供业务的IT企业。
在美国，家电产品大部分在类似于国美、苏宁这样的家电大卖场里销售，因此戴尔在美国要想打破直销模式的束缚，只要直接进入相关的家电卖场即可。中国的情况与美国有很大差异，国美、苏宁等大卖场只占中国IT产品销量的一小部分。
按照全球著名的市场研究公司IDC的分类，中国有一级到六级城市共2388个。在这些城市有数千家IT产品零售商、零售店，要想尝试将传统渠道引入戴尔产品的销售，只有进入这些地方，才算占领了主阵地。
“但以当时戴尔中国消费业务销售团队的实力，直接去铺货是不现实的。”杨超想到这一点，于是去找国内首屈一指的IT综合服务提供商神州数码的高管，商谈与其开展相关的业务合作。结果双方一拍即合，2008年4月双方签署协议，随即开始铺货。自此戴尔的笔记本电脑等产品借助神州数码，全面进入传统渠道销售。
随后戴尔迎来了在中国开零售店的高峰。据杨超回忆，“当时几乎在是与时间赛跑，招聘销售人员与开店同时进行，最多的时候一天要开10多家店。”在合作中,戴尔零售店的具体建设工作，包括选址、装修、货品摆放等由戴尔中国负责,神州数码则主要负责提供 物流 、融资、后台 管控 等支持。
消费类产品勃兴
事实上，在戴尔消费业务创建之初，杨超遇到的最棘手的问题并非创建渠道，而是缺乏适合在中国市场销售的产品。
当时戴尔中国只有一款合适在市场上销售的消费类产品，面对惠普、宏基等老对手日渐丰富的产品线，杨超感到“巧妇难为无米之炊”。“当时在IDC的数据报告中，几乎看不到戴尔中国消费业务的市场份额，向总部提要求是一件比较奢侈的事情，好在由迈克尔 戴尔主导的变革很快就扭转了这一局面。”杨超介绍。
基于迈克尔 戴尔“2015年中国将成为全球最大的IT市场”这一判断，戴尔加大了在中国市场的投资，并且决定将工作重心向中国倾斜。
有管理学家指出，在华跨国公司经常会出现的问题是“管理过度，领导力不足”。也就是说，在华跨国公司有完整的规章制度，但由于层级太多，其中国区负责人与总部沟通成本较高，权力受到总部的限制，无法灵活有效地调动资源，为本土的消费者服务。
变革压缩了中间层级，中国的消费业务部门开始直接向戴尔全球总部汇报工作，消费业务部门与产品研发部门的沟通因而变得直接、顺畅。
戴尔台北设计中心为中国大陆地区的产品研发提供了大量支持。台北设计中心总经理陈巧凤现在每两个月来大陆一次，与消费业务部门一起讨论产品趋势和市场变化。杨超要求团队成员，每次都必须为陈巧凤提供关于市场的最直接、清晰的反馈。
“如今，后端设计部门和前端销售部门配合得更加紧密。”陈巧凤曾经表示，“以前戴尔产品的设计都是以美国为主，再为其它地区做适度调整。现在变化很大，基本上是以中国市场为主，然后再调整给其它国家。”
前端与后端的无缝链接，使戴尔中国从反馈市场需求、到产品研发设计、再到产品 上市 的周期大大缩短。这正是杨超梦寐以求的效果。这样的工作机制不但使戴尔中国的消费类产品线日渐丰富，而且还可以满足消费者日渐丰富的个性化需求。
这之后的两年时间里，戴尔中国的消费类产品种类不断增加，已经成功引入五个品牌系列(Dimension腾跃,Inspiron灵越、Studio思跃、Alienware和Adamo雅慕)，近70款不同型号的新产品在中国市场销售。
与当初的捉襟见肘完全不同，如今戴尔中国的不同品牌系列产品，显然经过了杨超团队精心的设计，它们分别对应不同层次的消费需求。例如，Dimension(腾跃)作为入门级产品能满足用户最基本的需求；而Inspiron(灵越)则更强调个性化，能满足消费者更丰富多彩的需求；Studio(思跃)强调多媒体应用；Adamo(雅慕)为拥有最精湛制造工艺的奢华品牌；Alienware则号称游戏笔记本电脑之王，适合对IT新技术有更高要求的人群。
2009年11月，戴尔中国还联合中国移动，在中国发布了首款智能手机Mini3i。杨超告诉《中国新时代》记者：“这意味着戴尔已经开始考虑移动互联网时代的产品问题了。”
销量增长了5倍
对于戴尔的快速变化，经销商们有着最直接的体验。
天津兄弟科技有限公司在戴尔中国进入传统渠道不久，成为戴尔的零售商。经营戴尔的笔记本电脑及台式机，产品价格从2000多元到近15000元不等。这家公司的负责人王新光告诉《中国新时代》记者，“戴尔的政策比较灵活，发货、打款都比较及时。而且两年来，戴尔所有的产品都翻新了，老款产品全部退市。新产品的款式、机型完全能够满足消费者的需求。”两年来，这家公司戴尔产品的销售量连续保持了20%到30%的增长。
获得了经销商的支持，戴尔中国的零售渠道也日益延伸、完善。继神州数码之后，戴尔中国又陆续与翰林汇、长虹佳华、讯宜三家渠道商合作，截止2010年1月，已经累计在全国建立了近6000家零售店。
数据显示，戴尔的变革取得了立竿见影的效果。2008财年第三季度，戴尔在中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入上涨了32%，新兴市场的收入占到了戴尔公司整体收入的46%。在中国，从2007年第4季度至今，戴尔消费业务已经连续9个季度保持增长，市场份额超过10.1%。
戴尔中国的消费业务两年来增加了5倍，迈克尔 戴尔为此鼓励杨超在渠道及产品都已经基本到位的情况下，重点开展促销活动。2009年9月，迈克尔 戴尔到访中国，杨超专门带他去中关村e世界一层的戴尔零售店视察。
戴尔公司还专门为中国市场做了一款U盘，作为促销品。当戴尔先生在中关村e世界里拿着上面写着他名字的U盘时，好奇地问身边的人：“Whatisthis?”，但还不待周围的人回答，他就反应过来了，于是开心地笑了。
由于戴尔的强力加入，加剧了中国市场IT消费类产品的竞争。在这个领域，惠普占据着老大的位置，宏基础、联想等企业紧随其后。2009年3月，联想对外宣布再次进行公司架构重组，将战略侧重点转向消费业务。
谈到这些竞争对手，杨超表示，戴尔与这些企业保持着友好竞争的关系，中国的市场足够大，大家都有公平发展的机会，IT厂商只要发挥自己的实力，提供给消费者更好的产品和服务，就能赢得消费者。
掘金复合模式
在快速发展的过程中，戴尔中国的消费业务也出现了一些问题，比如“公司的财务制度是否符合零售市场的要求，激励机制能否尽快兑现，与经销商、员工的沟通是否到位等。”杨超眼下正着手解决这些“成长中的烦恼”。
在杨超看来，一些经营传统渠道时间较长的IT企业，员工容易产生惰性，忽略渠道建设中的一些细节。戴尔在中国进入传统渠道才两年时间，出现的问题还不多，团队的士气也很高，因此戴尔应该在营销推广及渠道建设等各方面，更细致、更周到，让戴尔的品牌进一步深入消费者的心坎。
如今戴尔中国每个季度会召开一次销售扩大会议，请部分零售商参加会议，以便直接听取他们对于市场及渠道支持的意见。同时，戴尔中国对零售商进行产品知识、销售技巧和店面管理等各方面的学习 也已经步入正轨。
根据经销商的建议，戴尔中国正在进行售后服务体系的变革 ，引入送修服务。原来戴尔中国的售后服务方式主要是电话支持、上门服务，部分消费者建议，自带笔记本电脑去维修点送修更方便、快捷。所以戴尔中国尊重消费者和经销商的意愿，引入了新的服务方式。
戴尔中国消费业务的销售人员，两年前从零起步，目前已经达到200人左右，另外戴尔中国还有大量由经销商代管的销售代表。如今，杨超正在着手筹建成立明星员工俱乐部，邀请工作业绩突出的员工参加，目的是强制管理团队与明星员工沟通。这些员工在一线，有更多的实践经验，杨超希望戴尔中国消费业务管理团队能多听听他们的想法，根据他们的意见，制定更加有效的发展计划。
面对2010年的中国消费类电子市场，杨超首先想到的是通过与渠道商加强合作，强化戴尔产品在四级以下城市的覆盖，希望把戴尔中国的渠道建设推上一个新的台阶。
在引入传统渠道的同时，戴尔中国并没有放弃直销渠道。接下来，杨超还期待能让传统渠道和直销渠道协调配合，探索通过复合渠道模式，扩大戴尔中国在消费业务领域的市场份额。
戴尔中国做过一个市场调查，80%左右的消费者通过传统渠道购买IT消费类产品，10%通过直销渠道购买，剩下10%左右消费者则通过淘宝等非传统渠道购买。“市场需求是多样化的，既然有消费需求，我们就要去做”杨超表示。
戴尔此前在直销方面取得过空前成功，而且在长期的直销实践中戴尔积累了很多经验，这其中就包括个性化的产品咨询、问题解答和售后服务。如今消费者通过直销方式，仍然可以便捷地购买到戴尔个性化的最新产品。虽然占整体销售量的比重在下降，但目前戴尔的直销业务量仍然保持着一定的增长。
戴尔中国正在进行的尝试包括，在指定的零售店里，消费者如果需要更个性化的产品，可以通过网络订购产品。如果在网上成功销售出产品，零售商同样可以获得相应的利润提成。杨超期待着这种全新的尝试能帮助戴尔确立复合型的销售体系。
很多营销界人士都认为，直销模式和传统渠道并存容易发生冲突，杨超也坦言，这样做的确容易出问题，只有利用智慧，把直销和传统渠道的优势结合起来，平衡发展，才能保证整个营销体系的健康发展。杨超预期，戴尔的直销和零售渠道都将取得良好的发展。
数说戴尔
43,000家
戴尔推出多样化的订购方式，打造全方位的购买体验。目前，全球用户可通过戴尔网站、电话或43,000家零售店购买到戴尔产品。
4,500万名
统计显示，仅2009年，全球就有将近4,500万名消费者访问戴尔网站或拨打了订购热线。
5个领域
近年来，戴尔决定在5个领域优先发展，即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务。
6,000名
戴尔在中国拥有大约6,000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
6,000家
在中国，戴尔零售店已接近6,000家，覆盖1-6级城市。面对中国市场，戴尔信心十足，并将继续拓展零售业务。
中兴
万科
加多宝
苏宁云商
锤子科技
华为
