“吃”定大企业是一种能力

　　每一年，跨国公司或大型企业出于应对市场新变化而进行的调整，以及对更高利润的追求，都会主动或被动地调整产品策略和市场策略。在这些调整演变成一种趋势时，数量庞大的中小企业开始越来越多地被纳入到大企业的产业链条中，也由此产生了新的市场空白和合作机会。

　　对于中小企业来说，如何发现和把握这种变化，如何“吃”定大企业，都是一种能力的体现。2010年，这种能力或将成为中小企业的核心竞争力。

　　拼的是专业性

　　味老大很幸运，“傍”大款的过程并没有费多少力气，因为是“大款”宝洁公司主动找上门来的。

　　对宝洁来说，一方面是每年花费数十亿美元研究的成果，只有10%能应用于市场，另一方面，公司在战略层面开始转向利润率更高的健康与护理产品，而离大宗商品化的产品越来越远。这种尴尬使宝洁决心借助中小企业来化解。

　　最初，当宝洁找到味老大时，总经理龚星星没敢轻易接招，因为担心企业实力不足以支撑起宝洁高达4000万美元的订单。但宝洁一直没有放弃，龚星星也没好意思拒绝。双方共同努力的结果是，双方都达成了目标：宝洁解决了可能成为10亿美元级产品“纺必适”品牌的配套需求，并趁势而上，准备招呼更多的中小企业加入到自己的产业链条上来；而味老大也借这一大单安度寒冷的2009年，附加值不断显现，现在它已经成为沃尔玛等跨国公司的指定供应商。

　　味老大吃大企业的过程向同行证明，天上掉下来的“馅饼”要及时接住，但一定要做好准备防止烫伤。

　　产业链竞争力

　　与味老大比，圣邦液压董事长姜纬的想法更简单：坚守单一客户。从1998年十几个人的小厂开始，到2008年公司规模达到700多人、年 销售 额突破3亿元，圣邦液压的销售额全部来自唯一的客户徐工集团，而在液压元件这个产品上，圣邦也是徐工唯一的供应商。

　　最初，圣邦并没有占据这个唯一，而是与多家实力更强的企业竞争。这时，姜纬把握“吃”大企业能力的独特武器开始发挥作用，这就是心态。

　　最初给徐工提供液压元件的企业有十几家，但姜纬与其他企业的不同在于，对于徐工提出的对液压元件每一次苛刻的技术和质量要求，他都不恼怒，反而很高兴，即使整夜不睡，休息不好，也要调动自己所能调动的一切力量来满足徐工的要求。结果是，徐工每一次技术升级和标准提高，都会淘汰一家供应商，但这家企业不会是圣邦。十年下来，技术门槛越来越高，高处不胜寒时，就只剩下圣邦一家企业了。

　　对徐工来说，有圣邦这样的配套企业共同打造一个有竞争力的产业链，也会使自己在行业竞争中始终处于领先位置。

　　所以，“吃”大企业绝对不是简单地拿订单，圣邦的智慧是和“老大”结成产业链竞争力联盟，共同进退，才能保证自己会随着老大的攻城略地而持续成长。

　　2009年“吃”大企业系列报道回顾

　　10月19日 C15

　　大树底下要长草

　　核心内容

　　“大树底下不长草”，这种商业思维目前在中国的跨国公司的商业策略中正渐行渐远，中国迅速崛起的大量中小企业正以星火燎原之势成为跨国公司深耕中国市场的目标客户。

　　10月12日 C15

　　“吃”宝洁的研发商机

　　核心内容

　　目前世界500强企业在中国投资设立了750多个研发中心，更多知名跨国公司开始向小企业伸出橄榄枝，这使注重研发和创新的企业有了更多的市场机会。