借助资本的力量，安踏加速占领市场

安踏是晋江跑出来的一匹黑马。

当年的代工小鞋企，已经华丽转身。当年李宁不屑一顾的小鞋企，现在已然是来势汹汹的竞争对手。无论是不菲数字的运动巨星代言，还是体育赛事赞助的争夺，安踏在 营销 投入上开始发力，气势丝毫不让李宁。

长期坐在国内体育品牌首席的李宁，是目前被看作最有潜质能与国际大品牌抗衡的中国本土品牌。而安踏目前走着的，正是李宁走过的发展道路。当然，两者当下又都必须面对共同的市场挑战，比如，如何适应或改写所谓的“轻资产运营模式”，如何演绎国际化背景下的多品牌战略。

安踏创始人丁志忠，或许从来没有像今天这样迫切地想拉近与头马的距离。

“草根”叫板名人

李宁天生具备“名人”血统，是一家起步于体育名人的企业。1989年，在赛场失意的李宁进入健力宝，开始进军商业领域。后来“李宁”借助亚运会一炮而红。自1994年至2002年间，李宁一直保持国内体育用品市场的最大份额。

长期以来，只有李宁孤军奋战对抗耐克、阿迪达斯等国际高端体育品牌。2003年，李宁首次被耐克超过，其后又被阿迪达斯超越。2005年，两个国际品牌巨头在中国的 销售 一度翻番，而李宁在国内的高端市场争夺中，终于显现不敌耐克、阿迪达斯的乏力，排位第三。

李宁在自我定位上走过不少弯路。“一会儿是超大（城市），一会儿是二、三线城市；一会儿走专业，一会儿追时尚；左右都不是，为难了自己。”李宁的员工曾有过这样的抱怨。早在1999年，李宁就有了“品牌国际化”意识，开始拓展海外市场。但几年下来难见成效，回头发现国内市场已经“前有敌人，后有追兵”。从2005年开始，李宁进行战略调整，收缩海外市场，收复国内失地，希望缩小与行业领导者的差异，同时摆脱众多新生品牌的疯狂追赶。

安踏则是草根起家。创始人丁志忠具备精明的商业头脑，擅长营销推广，使得安踏在晋江系迅速脱颖而出。从2005年开始，丁志忠意识到，搞清楚“安踏是谁”，才能明确企业发展的方向。通过国际4A广告公司智威汤逊的分析定位，安踏放弃与李宁以及耐克、阿迪达斯的正面硬碰，在高端定位上适可而止，同时拒绝娱乐休闲路线的诱惑，专心打造中低端的专业运动品牌。安踏更将消费群体定位为非精英族群的草根族，将二、三线城市定位为重点市场。

由智威汤逊操刀的“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。智威汤逊是体育品牌推广和传播的操作高手，它曾代理耐克的广告长达十年之久。

无疑，二、三线市场已被众多体育品牌觊觎，这一市场也被公认为中国最具增长潜力的市场。一位体育品牌分析师表示，安踏当初选择将重点放在二、三线城市的大众市场是明智之举，这个市场的消费需求有日益增大的趋势。安踏既避开了高端市场与李宁、耐克、阿迪达斯的激烈竞争，同时占领了符合自身优势的领域。

借助资本的力量，安踏加速占领市场。

安踏 上市 之前，无论是其营业额还是净利润，都差李宁一大截。2007年7月，安踏上市，成功募资31.68亿元，是李宁当年上市募资规模的六倍。这使得安踏有了充足的“弹药”扩张市场。据2007年的财报显示，安踏的营业额达到31.824亿元，实现净利润达5.378亿元，分别增长154.6%、305.4%。安踏的净利润也首度超过了李宁，李宁以43.48亿元营业额在本土体育品牌排名第一，但净利润为4.73亿元。

2008年，安踏更进一步扩展在盈利上的优势。受 北京 奥运会的带动，李宁营业额获得大突破达到66.9亿元，净利润仅5.21亿元。安踏的营业额继续跃至46.3亿元，但其净利润已达到8.95亿元。安踏的净利润领先在不少人看来，在某种程度上超过了李宁。为何两家公司的销售额和净利润会出现不同步的情况？

中银香港分析师邢小羽分析认为，两家公司是处在不同阶段，即李宁已经进入了大面积的品牌推广阶段，其广告费用占的比例比安踏要高，经营费用就相对较大。但安踏才开始进入这个阶段，相信往后会开始加大广告投入的比例，加强品牌的宣传。今年6月，安踏以昂贵代价，击败李宁、阿迪达斯等品牌，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”。以往，中国奥委会官方赞助商均为李宁品牌，2008年北京奥运会，阿迪达斯击败李宁取得赞助权。

“目前，以安踏的市场定位，很难在其 零售 终端涨价。只有加强对品牌的宣传，让高端客户也购买安踏的产品，未来才有终端提价的空间。”邢小羽说，从李宁的发展经验看，通过大量的广告投入，品牌也得到提升，具体体现在李宁目前在终端的提价能力。据李宁公司此前预期，2009年其服装会提价10%，鞋类则会提价6%。

另外，安踏在制造环节上有成本优势。运动品牌观察人士陈士信表示，“国际运动品牌大多采用典型的‘哑铃模式’，以耐克为代表，只负责研发设计、 品牌管理 ，其他环节如生产、零售基本上外包。”安踏是以代工起家的晋江系代表，从产品研发设计、原料采购、生产制造到分销、 物流 、营销推广及零售，全程参与产业链各个环节的模式，即“纵向一体化”。如此，安踏能够获取产业链上每一个环节的利润，从而提高公司的盈利水平。

丁志忠也曾对媒体说过，在竞争对手毛利率基本维持稳定的今天，安踏仍能保持以每年5.5％的速度增长，是因为“拥有一定的自生产能力，以快速应对来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”。

因此，李宁也在介入制造环节，以化解成本压力。2008年12月，李宁在湖北省荆门市占地3200亩、总投资32亿的工业园奠基。陈士信认为，多年来李宁一直采用耐克的“轻资产运营模式”，注重研发与品牌经营，而将生产外包。“此举是一个强烈的信号，即李宁开始向生产领域延伸。”

在 供应链 管理上，李宁公司表示，2009年将加大力度“推进灵活有效的供应链体系建设，持续提升营运效率。”而荆门工业园使得供应链布局更加贴合市场以及对市场作出更快反应，同时减小成本上涨压力。
 

多品牌知易行难

走多品牌战略之路，李宁经过近两年的积极出击，市场布局雏形显现。

从2007年起，李宁开始启动一系列的品牌收购，目前旗下已拥有五大品牌：李宁、红双喜、新动（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。其中，红双喜在中国地区的“乒羽领域”是具备高知名度的品牌，因此被收编后很快便突显品牌的盈利优势；意大利知名体育品牌LOTTO，在足球、网球均拥有世界级营销资源，帮助李宁开拓高端运动产品业务；定位中低端市场的“新动”，则可以去抢夺被“晋江系”蚕食的低价运动产品的市场份额；AIGLE是来自法国的知名户外品牌，李宁则将其定位于户外运动领域。

7月，李宁对外宣布以1.65亿元作价收购凯胜（Kason）品牌羽毛球拍、运动服装及运动配件等业务。这是李宁成为中国国家羽毛球队赞助商后，在羽毛球专业领域的大手笔投入。

向上、向下纵向拓展产品线，同时横向补充产品种类，品牌均有各自清晰的市场定位。尽管，除红双喜外，这些品牌仍处在投入、整合阶段，还没开始给李宁带来盈利贡献，但业界人士看好李宁的多品牌战略，虽然整合和开发市场的难度甚大，但具备的后发优势不可小觑。

静观市场两年后，安踏收购国际品牌的步伐也终于迈开。8月14日，安踏宣布与百丽国际签订收购协议，将收购百丽国际所持Full Prospect 85%股权以及旗下Fila Marketing全部股权，总斥资3.3亿元。Full Prospect拥有FILA中国商标，并负责在中国内地、香港和澳门推广和分销Fila中国商标的产品。而Fila Marketing在香港和澳门经营十间零售店，销售FILA中国商标的运动服装、鞋类产品及配件。安踏因此获得FILA在中国商标的所有权、运营权以及相关的营销网络。

但安踏下一步将如何将这个国际高端品牌在中国市场盘活，却是个难题。

FILA品牌1911年于意大利建立，经过近百年发展，开发多元化的运动产品，已跻身世界高端运动品牌行列。但FILA在中国却是块“烫手的山芋”。百丽收购FILA中国业务直至卖出，并没有赚到钱，整体公司业绩还受此拖累。根据资料显示，2007年Full Prospect亏损553万元，2008年则扩大至3218万元。连同Fila Marketing的亏损，百丽过去两年在FILA业务上亏损超过4000万元。

尽管有评论说，是因为百丽在鞋类的成功经验难以复制在运动品牌的经营上。但一直关注这两家公司的中银香港分析师邢小羽却认为，百丽擅长鞋类经营尤其是女鞋，在高端市场也有较成熟的分销渠道，但并未成功将定位高端运动品牌的FILA做起来。“相比百丽，安踏的分销商更没有优势去做FILA。”因此，邢小羽对安踏接手FILA的态度并不乐观。

而对于为何收购亏损的FILA业务以及未来发展计划问题上，无论是对媒体还是机构投资者，安踏管理层均未能有进一步的明确表态。一位关注安踏的机构投资者向时代周报说道“这样的迹象表明，安踏对FILA下一步怎么走还没有想好，很需要时间去规划这一棘手的品牌。”