互联网冲击下 海尔的自我颠覆与决心

“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏多年来管理企业的深刻体会。

时代在变迁，市场在变化，企业需要不断的调整，不断的改变自己。在互联网迅猛普及的当前，海尔敏锐的觉察到了互联网对传统 商业模式 的冲击，为顺应时代潮流、全面拥抱互联网时代，海尔做出了大胆的自我颠覆和探索。

颠覆传统管理和发展理论

众所周知，传统 企业管理 模式建立在分工基础之上。“现代经济学之父”亚当斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点。在当时看来，分工理论对提高劳动生产率和增进国民财富起了巨大作用，是时代的进步表现。由此，分工理论成为统治企业管理的主要模式，并延续了两个多世纪。

在分工理论指导下，所谓的科学管理和科层制逐渐发展起来。“科学管理之父”泰勒，基于对时间和动作的研究，对工业制造中的每一道工序、每一个动作都加以量化，提出了“流水线”一说。另一位“组织理论之父”马克斯·韦伯则提出了“科层制”，即现代企业的层级管理结构，一层一层如金字塔一般。

直到今天，企业还是依赖分工理论延伸出的这两大模式，生产采用流水线，管理组织则采用金字塔式的科层制。但在张瑞敏看来，分工理论在互联网时代受到了挑战，这些已经完全不再适用，因为分工理论已经被平台颠覆。

从企业发展理论上来看，美国企业史学家钱德勒将现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，即把企业规模最大、把涉及的范围做强，就能提高竞争门槛、阻止别人进入。但一个不可避免的问题是，规模和范围把分工理论推到了极致，规模越大的企业它的分工越细，内部结构也因此变得更趋复杂，这种复杂性会消耗内部资源，造成的耗损使规模和范围扩大本应带来的好处相互消减，因此便出现了“规模不经济”的现象。

不过，上述难题在互联网时代却不复存在。张瑞敏自己总结了互联网的两大属性：平台化和网络化。他认为，在互联网时代，现代工业资本主义的原动力变成了平台，平台上是双边的和多边的交易市场，而且平台具有免费和开放的特性，一切资源都可以进入到平台上。而网络化，它与流水线和科层制最大的不同是零距离。互联网告别了分工理论带来的复杂性，让所有资源公平、均等的在同一个平台上任意配置。

正如管理学大师德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所言，互联网最大的贡献是消除了距离。尽管企业和用户之间永远都存在着信息不对称，但在传统经济时代，信息不对称的主导权在企业手里，用户知道的不如企业多，企业给什么用户就要什么。正因如此，品牌推广、广告宣传往往成为企业竞相角逐的重点，谁的曝光量大、谁的广告多谁就是行业第一。

在互联网时代情况则完全相反，用户可以在网上获得所有信息，企业变得被动，用户开始主导企业。一个熟知的现象就是，随着互联网技术进步，它不断为产消双方提供更低成本、更快捷的双向沟通手段，以模块化、延迟生产技术为代表的柔性生产技术日益成熟，企业开始更加关注用户体验和“个性化消费”。

张瑞敏曾明确指出，确定互联网时代的战略就是要创造用户最佳体验。他认为，现在全球化又回到了洲际化甚至是国家化，这不是倒退，而是个性化需求使然。

海尔的创新模式之路

钱德勒持有一种观点：企业的成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。战略决定企业组织架构，组织架构一定要跟从战略变化。两者犹如人的脑袋和身体一样，只有实现协同匹配才能完成灵活转向动作。

海尔在认识到发展理论的颠覆和管理理论的颠覆后，便着手从这两个变量开始自己的探索之路。

战略颠覆方面，海尔创新了“人单合一双赢模式”。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“双赢”则是让员工在为用户创造最大价值的同时得到自己的最大利益。显然，这种模式颠覆了原先的层级战略和流水线战略，所有人只对应一个上级：用户。

记者了解到，海尔现有8万多名员工，在这个模式思想指导下一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质是打破传统的层级结构，中间层级全部取消，变成资源支持平台。这样一来大家都面向市场，原来的金字塔结构被扁平化了。

在战略颠覆的前提下，海尔也改变了组织架构。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。如果说过去企业的流程是串联，那么现在变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易的并联组织，大家为了一个共同的目标而展开协同。

以海尔产品研发为例，如今在设计阶段就有用户和 营销 参与进来。所有合作方与海尔不再是价格博弈的关系，用户也不再是产品的被动接受者，他们在产品设计时就参与进来，并在设计过程中提出更好的方案和建议。这样就从根本上把设计、制造、营销、用户单流程的链条变成了一个没有终点的自组织。

张瑞敏的观点是，企业在互联网时代应该变成自组织而不是他组织，他组织永远听命于别人，自组织却一直自我创新。人单合一促使单个自主经营体主动创造市场，建立自己的生态圈，依托海尔这个大平台去整合外部资源。张瑞敏希望自己的员工成为“创业者”。

新模式的推进使海尔持续健康发展。自2007年以来，海尔利润复合增长率为35%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际数据，2012年，海尔以8.6%的市场占有率第四次蝉联全球白色家电第一品牌。

海尔的创新模式变革适应了互联网时代的需求，已经显现出它的时代性和国际性，引起了国内外管理理论与实践界的关注和研究。2012年，海尔人单合一双赢模式分别获得全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名和国家级企业管理创新成果奖。张瑞敏因带领海尔破解管理难题，获得“袁宝华企业管理金奖”，并被瑞士IMD商学院授予“IMD管理思想领袖奖”。

正如战略大师加里·哈默所言，“海尔推进的自主经营体创新是超前的。”它正带领海尔在瞬息万变的互联网浪潮中朝着新的征程迈进。