三星如何在亚洲金融危机中崛起？

三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？

关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。

关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及 经营管理 等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”变革 ，以6项措施应对危机。

策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

引以为豪的产品在海外却是便宜货

早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。

1993年1月31日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始了为期一个月的市场调查。通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品充斥卖场，售货员不停展示着各自产品的款式和性能。然而，三星产品却在一个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消费者的眼球。

李健熙立刻指示，从2月18日起，花4天的时间在洛杉矶世纪广场酒店，召开世界主要电子产品和三星产品在设计款式和产品质量的比较和评价会议，这就是所谓的“洛杉矶会议”。在660多平方米的大厅里，展示了世界著名厂商制造的摄像机、电视机、冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等多达78种产品，可以一眼就能比较出制造商的设计款式和性能以及材质，三星产品给人第一眼的印象就是便宜货。当时，三星产品只在折扣店低价 销售 ，而顶级的百货店干脆都不出售。

一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出，“1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……”话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“请你立刻收拾好，给我出去！我最不喜欢推卸责任的人！”

那一天，他还斥责了其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。”

以品质取胜

改变三星，李健熙先从抛弃二流的产品形象入手。

“现在是产品信用和形象的全球化时代。在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到三星的生存权。3万人制造的东西由6000人去维修，这样的企业拿什么和人家竞争？”李健熙一针见血地指出，他甚至表示“就算停止生产或市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水平。”

1993年6月，三星在法兰克福召开了由1800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。法兰克福宣言中，影响最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要变化”的名言。就这样，三星以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。

“7.4制”唤醒18万员工

李健熙一边加紧唤醒18万高管和员工，一边更加抓紧了变革 总动员令的缰绳。

1993年6月23日，李健熙到柏林视察了三星电管收购的柏林WF公司，他皱起了眉头：因为库存的显像管堆积如山，问题还是出在质量上，产品在质量上落后于竞争对手，因此导致产品积压。

李健熙认识到，虽然他成功唤醒了人们的危机意识，但变革的效果还有点不够。如何让18万三星人亲身的感受到只有改变才能生存的变革 哲学，还要采取一种物理上的措施。

在这样的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7点上班，晚上4点下班。三星原来的上班时间是从上午8:30到下午5点，这项措施把员工的上班时间提前1个半小时，来让“没有完全睡醒的三星职员切身体会到变革 ”。

关于这项制度对职员个人的自我启发到底有多少的帮助，对公司的发展到底有多大贡献，众说纷纭、褒贬不一，但是不管结果怎样，李健熙进行的变革 ，给三星高管、员工乃至全国民众强有力的冲击方面大获成功。不过，后来由于受到公司员工的抵制，这项制度从1998年7月开始部分撤销，2002年就在整个集团内部全部废除了。

损毁残次品

如果说，新经营的形势是变化和变革 ，那么其内容就是提高员工产品以及经营管理等各方面的质量。在法兰克福宣言之后，重视产品质量的质量管理似乎正在步入轨道，可是对数量的追求，却成为关注质量的绊脚石。1994年11月，无线电话机事业部在品质没有达标的情况下，盲目地推进一个新产品的生产，结果产品的市场反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁闷，自己是那么强调以质量取胜，却偏偏还是发生这样的事情。

此时，需要采取极端的措施，李健熙下令把流入市场的次品全部收回，然后在所有工人面前销毁。“当看到含有我的心血的产品被火烧毁时，心里有种说不出的感情，可奇怪的是，当推土机推走烧毁后的灰土时，心中突然萌生一种觉悟，说是决心也可以，那个火焰象征着与过去的决断。”

经过这样不懈的努力，新产品中得到顾客的好评，三星的市场占有率从1994年的国内第四位到1995年时站上了第一位。

设计革命

“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。