有一家X保健酒 销售 公司进入湖北市场已有两年了，公司模式是由一个经销商承包形式，实力有限，虽说推广上不遗余力，可是销售量一直是不愠不火，经同行推荐对方力邀我为他企业做一个 营销 诊断，希望能解决一些实际问题，否则就“真真的无法过年了”。盛情之下，我临危受命，对该公司的经营环境和内部了管理进行了经过深度细致的调研。
市场困局
X保健酒源出河南安阳的一家小酒厂，主要成分是以中药材为主，保健功效其实与其他酒大同小异，口感一般，并无突出之处。目前在武汉的市场情况是：
1、目前销量：每月销量约在15万左右，其中还有30%的货款经销商拖欠不给。
2、公司销售政策是整个武汉市场投入产出比与回款挂钩，回款量提不起来，因此每月的经营费用无法计提，造成维护不力，销量日滑。
3、铺货率仅覆盖了武汉市场终端的35%，剩下的终端一年时间也没有铺下去。
4、前期宣销物料积压太多，经销商认为支持不实惠，纷纷抵制不要，终端没有宣传物料，消费者看不到品牌宣传。
经营形式
1、在武汉市场内各片区设管理处，公司制定每月的销售任务，对各管理处进行考核，考核主要有两个指标，一个是销售回款，一个是区域经销点的数量。都是硬性规定，目标很大，落实有限，员工早已是人心涣散，每日 都很忙，但没有业绩。
2、管理架构：武汉市区设三个片区管理处（武昌、汉口、汉阳），周边郊区设有工作站，没有派人长驻，只是有人员定点促销，公司每月下去二次，帮助分销商宣销和结算货款。
3、人员工作方式：每个片区设1个主管，1个业务员协助总经销下货，1个负责二批出货，3个业务员分别负责商超、酒楼和副食店的宣销。
4、经销商管理——公司各项政策由管理处进行直接执行，经销商只能与管理处打交道，新政策不少，旧政策也多，经销商的层次是不同，众口难调，大家对公司的新政策总是有很多抱怨。
同时，在与X保健酒公司员工交谈时大家都普遍反映：1、X保健酒是小品牌，竞争不过劲酒、椰岛鹿龟酒，现有的销量还算可以（没有竞争心，安于现状）。2、现有的工作方式单调，经销商又不配合工作，提成是镜花水月（对现有工作很无奈）。
一周后我出具诊断建议，同时强调细致上的执行细则和过程督导。
改进管理
建议：管理形式采用三角形管理，顶端是公司，平行两点是管理处和经销商，公司把总经销和管理处列入同步管理，让经销商参与片区内的分销和促销费用支配，三方同时制定促销计划，明明白白大家明白自己要做什么，由管理处负责监督。经销商实行实施。
补漏推广
建议：主动寻找公司还没有覆盖到的有分销网络的新分销商，由公司给予首批进货支持，直接把网络纳入该片区总经销商的网络，切实扩充、完善经销商的分销能力，同时做好新开发的维护的促销。
放大宣销点
建议：针对保健酒的特点，选择较好的终端店面，围绕终端点进行联动式服务推广，即周边社区开展赠饮活动，宣传产品品牌，通过进行赠饮点的POP功效对比周期图，以科学依据和切饮用体会增强消费者的服用感觉，采用在终端购买，凭购物小票在赠饮点抽奖的方式，与消费者互动。
扶持差异化终端
建议：在市场中确定某一终端体系全线覆盖，给予强力支持，以形成差异化的终端体系，增加消费者的记忆消费，品牌消费。经过实地调研，我建议选择一个新兴的终端体——名烟名酒店，该类终端网络分布多，形象好且经营方式灵活，虽然量小但是很有展示作用，选择各区-全球品牌网-域中的优秀店面，通过赠饮（对购买消费者）打开突破口，该店业务由公司直接负责，低价供货，抢占出货点。
时刻关注我们的对手
建议：我们要调查我们的对手，对劲酒及其他保健酒做好信息反馈，由专人负责做好各项调查指标，将对手推广动态向随时向公司反映，别人做什么。我们就学着做。现在的营销越来越明细化，已经没有什么技巧而言，唯一的手段就是与消费者近距离作战。
激励政策
建议：1）对于总经销商和分销商实行分组考核，采用目标销量与激励挂钩，用月差的形式予以分配。2）对于员工实行 绩效 考核，设团体提成和个人提成，充分激发员工的工作积极性。3）对于名烟名酒终端体，采用月终以⑴上柜陈列面⑵销量⑶宣传度三方面综合考核，月考核优异，公司承诺免费做店招灯箱和返点。
一个月后，采用精确推广，武汉市场的渠道并没有什么大的变化，但是，X酒的出货量比平常多了30%，现金收帐率达到700%。难得的是，一批经销商与公司密切联系，改被动管理为主动参与，现在片区内的存货走势武汉公司一清二楚，再次下拔的促销费用怨声也少了，虽然还有问题，起码大家能看到改进的进度，同时由武汉公司直接掌握的新辟的名烟名酒终端自成体系，低价位高返点，直销方式稳稳地占据回款比例的一席之地。
成功点评：
通过这个案例，市场告诉我们一个道理，销量并不要需要很大的费用投入，光靠整顿是解决不了问题的。现实的市场在于细分和精确推广。因为在中国，市场太大了，行业排名即使排到了100位，产品也照样卖得风风火火。
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