丰田：“背道而驰”的战术

全球经济转冷，汽车作为家庭耐用消费品，首当其冲受到冲击。悍马、萨博、沃尔沃、保时捷、路虎等大量一线汽车品牌被频繁换手，而被贴上踏板门、抵制日货等负面标签的丰田汽车却几乎岿然不动，甚至在 销售 和股票市场上成为逆势上扬的典型，到底是什么成就了丰田神话？

在中国，几乎所有的超市和书店里都能够找到关于丰田“精益制造”的书籍，甚至衍生出“丰田成功学”这样的应景之作。及时响应、约束理论、细胞生产甚至成为挑战西方管理理论的“圣经”。但是这些枯燥的“经文”却往往因为忽略了丰田公司发展的历史背景、运作环境和公司整体架构而变得廉价、生硬起来。

作为日系汽车三巨头的丰田汽车因为声称“只生产能够卖得出去的汽车”而在业内被称为“销售的丰田”，可见作为一个汽车制造者，丰田更像一个高明的商人。一个成功的商人是绝对不会把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。深谙此道的丰田公司，在百年发展过程中从未进行过大规模的兼并重组，却独立“繁殖”出旗下十四家全资子公司，在全球有超过一千家合资、独资公司，其中包括丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装五家跻身世界五百强，号称丰田“五强”。

赫赫有名的丰田公司依靠纺织业起家（丰田自动织机前身），当丰田汽车创始人丰田喜一郎在英国考察时，看到棉花纺织业的萧条境况，果断决定企业转型，敏锐把握到汽车才是“人类未来的生存空间”。1933年在其母公司“丰田自动织布机制造所”中设立了“汽车部”，1937年，该部门独立，为日后雄霸世界汽车市场的丰田汽车公司奠定基础。同年，侵华战争全面爆发，在中国和太平洋战场上，丰田公司通过为军方提供装甲车和各种军用车辆而快速扩张。丰田家族通过复杂的联姻、过继、企业干部任用，甚至松散的俱乐部组织（二木会）和日本著名的四大财阀之一的三井家族建立了非常“日本式”的联系。

现任丰田汽车掌门人丰田章男的母亲为原三井银行董事三井高长的女儿博子，夫人为原三井物产副总裁田渊守的女儿裕子。但在实践中，丰田家族严格地保持着自身的独立——在三井领域（金融与服务的虚拟经济）丰田是参股，在丰田领域（制造与贩卖的实体经济）三井是参股，两者虽然没有明确的“行政隶属关系”，但在各自不同的经济体系中却形成了特殊的利益共享体。

三井物产雄厚的财力和政治影响力使丰田家族仅凭借2%的股权就能够长期控制丰田公司，但同时也得出银行家们“只能够锦上添花，而不能雪中送炭”的结论。通过不懈努力，终于在1978年完全实现了无贷款经营，告别了巨额的利息成本。上世纪90年代的“金融战败”也让丰田家族看到了掌握企业还要依靠自身的强大，开始逐步回购本公司股权，并实现旗下公司的交叉控股，加强了企业内部控制。1997年，丰田集团甚至向受东南亚金融危机拖累的三井财团的樱花银行注资。制造商援助银行成为丰田强大融资能力的体现。2000年7月丰田集团甚至整合金融资产，创立丰田金融服务公司（TFS），进入证券、财务核算、保险等金融领域。

与松散的三菱集团相比，强大的内部融资能力和复杂的股权分配制度增强了丰田旗下公司的凝聚力。尤其是丰田“五强”的关联度更高，协调能力也更强。其中，位列三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第五大综合商社——丰田通商扮演了开路先锋和协调者的角色。以中国市场为例，早在1971年丰田通商就在香港设立了分公司，在长期观察中国市场之后，丰田通商选择了农业食品作为开拓大陆市场的第一块试验田，先后成立了华乐种苗有限公司、新疆、江苏三宝乐食品公司和青岛丰和食品有限公司。

政治环境的转暖之后，丰田公司还是没有急于进入中国的整车市场。而是逐步开拓中国的汽车零部件市场，首先由爱信精机设立“上海小系车灯有限公司”，如今已经成为中国本土最大的汽车灯具生产商，市场占有率超过半壁江山；接下来，日本电装从四川起步，在华中、华南、华 北大 量设立合资企业，成为中国自主品牌汽车机床最主要的供应商；甚至隐藏在长谷虎之后的丰田织机也成为中国最大的汽车安全带和车内织物的生产厂商。

2004年成立的深圳长航丰海汽车 物流 有限公司（丰田通商为主要股东）成为丰田汽车在中国进行整车销售的最后一块拼图。虽然丰田公司严格遵守了中国政府“外资汽车品牌在国内最多只能有两家合资企业”的规定（一汽丰田和广汽丰田），但此时丰田旗下的其他四大公司早已经通过各种形式嵌入了整个中国汽车产业链，涵盖了从上游的铁矿石冶炼、钢材生产、特种钢材加工回收；产业链核心部分的汽车机床、轮胎、内外饰、内部管线、电子设备、刹车系统，下游则包括汽车物流、汽车维修、汽车行驶保障等生产和销售服务行业。

如今在国人全力打造自主品牌之时，丰田公司已经完成了用中国品牌来包装日本的零配件的过程，虽然晚于大众17年进入中国的丰田汽车的整车销售很少成为年度冠军，但通过丰田通商铺路搭桥，爱信精机、日本电装进入产业链，丰田汽车台前表演，丰田五强通力合作，协调一致，使丰田公司成为中国汽车市场的最大赢家，其成功之道丰田章男一语道破——“零部件的利润大大高于整车销售”。

当欧美车商惊讶于丰田公司对中国市场的精密布局，无力遏制丰田汽车、日本电装、作为三驾马车攻城略地的时候，丰田集团早已开始寻找新的蓝海。在丰田管理层看来，任何事务都会“盛极必衰”，再辉煌的事业最终也会变得衰弱，一项事业的寿命再长也不过30年。想要在商界立于不败之地，就必须不断地开发新兴产业。

除了继续扩大汽车产业以外的住宅建设、产业车辆、工业自动化相关系统等领域的发展，1990年，丰田公司修改公司章程，开始向船舶、航空器、航天器、信息通讯等全新领域开始了全面进军，并准确预判了世纪末科技爆炸和环保经济将会带来新的盈利模式。1992年，制定出了被人们称之为“丰田地球环境宪章”的《丰田对于地球环境的参与方针》，提出了“制造亲近人类与地球的汽车”的公司宗旨，1993年该方针被落实为《丰田环境保护计划》，成立了独立的生物技术部门（生物绿化事业部）。

该部门1999年在澳大利亚以每年 500公顷的速度造林，2009年完成了5000公顷的植树目标；2000年创立花卉事业，从事小钵花苗种植；2001年又在印度尼西亚大量种植红薯；2004年在中国开展“21世纪中国首都圈环境保护示范基地”项目，致力于防风固沙和奶牛养殖。

在“环保”旗号下，丰田公司并不隐瞒自己的商业企图。速生林（一年可以生长2米）可以成为价值不菲的环保纸浆和环保家具原材料；新型红薯的提炼物可以成为新型能源、高效饲料（替代玉米），即使其精加工后的残渣也可以提取可分解性聚乳酸，成为塑料替代品；花卉项目也开创了风靡全球的屋顶绿化（丰田公司在中国的生产基地成为世界最大的泥炭供应商）。

至今生物绿化事业部也正在朝着丰田“第六强”的目标发展，设立十年来，员工总数从30人上升为四百余人，盈利能力逐年增强，2002年摆脱亏损，2004年能够自筹研发经费，2006年开始以每年超过25%的利润率回报母公司。

丰田公司创立百年，从棉纺织业起家，冒险进入汽车领域，通过政府扶植，依靠强大的融资能力，形成财团体制，旗下公司紧密配合，以“销售”为宗旨，在一个个看似不着边际的举措之后都有着明确的商业目的。新世纪的十年，丰田携手全球数千家关联企业，开始进入航空航天、新能源、环境保护等新的产业领域。在全世界都在力主回归“主营业务”之时，丰田不仅没有剥离外围资产，反而变得越来越多元化。

每当丰田开始因为自己的“不靠谱”而受到外界质疑的时候，往往又是其一次厚积薄发的开始，也许正是这种对“变化”的适应能力、预判力和公司内部的协调能力才使日本商界有了“即使日本倒了，丰田也不会倒”的感叹。

（作者为大学教师）