搭起人才梯队

　进入2008年，国内电器连锁行业的扩张步伐似乎出现了放缓的迹象，然而多年来以“追赶者”形象示人的苏宁电器，却依然“雷打不动”依靠自身开店的模式维持着稳健高速扩张的步伐。 从2006年开始，苏宁电器一直能维持每年150家以上的开店规模，要维持这些店的良好运营，究竟依靠什么？显然，信息化、 物流 方面的领先为苏宁的高速扩张奠定了基础，不过，在从“象牙塔”里走出来的苏宁电器总裁孙为民看来，最重要的是公司在过去18年中形成了完整的人才梯队培养计划。

　　到2008年，苏宁电器的“1200大学生工程”已经进行到第六届，此外，苏宁电器提出的“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”，还有2005年底推出的管理层“造富工程”，这一系列工程使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。而作为苏宁电器总裁，孙为民对苏宁的人才发展战略了如指掌。从他的口中，我们才能了解到完整而细致的苏宁人才战略，让我们一起走进他眼中的苏宁。

　　超前的人才布局

　　在 北京 师范大学读了七年 心理学 的我，拿到硕士学位后回到了南京理工大学教书，在这里一呆就是10年。正因为在大学教书期间对多方面知识的涉猎，我成为了一个“杂家”。一个偶然的机会，我被介绍给当时国内最权威的空调媒体做顾问，由此开始和空调业结缘。

　　1996年，在张近东董事长的邀请下我开始担任苏宁的企业顾问，两年后成为苏宁家电(集团)有限公司总经理助理。1996年的苏宁正陷入困境，之前苏宁作为主做空调的区域性电器批发商，日子很好过，每年能赚到上亿元的利润。但是1996年后，随着空调市场的第一次萎缩和利润下降，空调生产商开始对苏宁进行限制，而苏宁发展初期的渠道也开始不稳定。

　　被动的局面让我们决定转型，那就是向全国性电器连锁发展，但是在扩张过程中，我们发现最大的问题就是人才问题。当时苏宁电器每年只新开十几家店，已经开始感觉到电器连锁需要高素质的专业化人才，苏宁做空调批发商期间的人员配置已经不能满足这方面的需求。

　　于是2002年10月，公司根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”。按照计划，苏宁电器将在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生，目标在于通过全面系统的培养，让应届大学生在2-3年左右的时间内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

　　最初很多大学生对苏宁并不了解，第一届的招聘并不顺利。但是2003届“1200工程”取得了成功，在2004年这部分大学生很多已经成为主管甚至部长，之后部分进入了更高的位置，这为苏宁电器2004年开始的高速扩张奠定了基础，也吸引了更多大学生加入苏宁的阵营中。到今年4月，我们的“1200工程”已经是第6届了，这意味着过去5年有7200名大学生进入了苏宁的各个岗位。

　　2005年，为了适应电器连锁行业的激烈竞争，苏宁电器的内部会议一直在强调速度，“用百米速度跑马拉松”等极端口号也是这一时期提出来的。公司内部一直在抱怨扩张的速度太慢，但是当年苏宁也只开出了80多家店。到了2006年，随着各方面人才的到位，苏宁轻松完成了200家店的开店计划，其中10月1日当天全球52家店同时开业，创造了国内电器连锁的开店记录。

　　2007年和2008年，苏宁没有进行大型并购，但是依靠自身开店依然维持了比对手更高的开店速度，显然，2002年的那次人才超前布局至关重要。

　　三大人才工程

　　可以说苏宁的人才战略这一步是走对了。在2004年苏宁、国美等电器连锁巨头纷纷 上市 融资后，这些企业也就从传统家族企业演变为公众化的上市公司。后来随着永乐加入全国性扩张的行列，电器连锁行业的竞争日趋激烈，2005年到2006年，全国范围的店面数量增长了一倍。

　　按照行业的说法，这个阶段是电器连锁企业的“搏傻”阶段。由于大家纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多是从传统渠道或竞争对手处挖人。然而这种“高薪挖人”的模式却带来了不少问题。这些挖来的员工往往缺乏对 企业文化 的认同，他们更多的是为了金钱而来，“捞一把就走”的心态，让他们在岗位上往往采取不负责任的做法。比如与供应商的对口人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且很多呆两三年就走人。这一方面恶化了电器连锁与供应商的关系，另一方面让电器连锁在高速扩张中埋下了地雷。

　　苏宁2005年为了扩张也曾大规模进行类似的招聘，但是后来我们发现，我们2003年开始储备的人才要比这些社会招聘来的员工的忠诚度更高，因此我们到现在仍然以培养和储备自己的人才作为主要的人才机制。

　　“人品优先，能力适度，敬业为本”是苏宁总结的选才标准。苏宁在重视考评求职者的专业能力的同时，非常注重职业素质的考核。苏宁需要积极进取、执著有斗志、务实敬业、脚踏实地、有团队精神、有强烈责任感、有远大抱负的人。此外，苏宁的用人原则是“大胆提拔、不拘一格”，只要认同、融入苏宁的企业文化、为企业发展作出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，都要大胆任用。别的企业至少花3年以上时间才能将一名应届毕业生培养成部门负责人，但在苏宁，工作两年的应届生就可以成为门店经理。

　　在“1200工程”中，大学生进入苏宁后接受的是一套独特的、极富个性的快速人才培养机制，这个机制由两部分组成：一是建立系统化的学习 体系；二是提供可施展才能的广阔平台。当大学生进入苏宁后，需要经过流水线般的学习 。首先是一个月的全封闭训练，包括企业文化、企业发展史、企业的 经营管理 体系、各个部门的工作职责和运作流程、职业素质教育等一系列理论学习，还有为期一个月的军事化训练。之后，他们会被计划 到公司“4大终端”（即连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）去轮岗实习两个月，与消费者直接接触。公司计划 一对一的导师带教，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。

　　除了“1200工程”外，苏宁还制定了“百名店长工程”、“千名蓝领工程”等有针对性的人才工程。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁电器一枝独秀，走“专业自营”之路，后台服务体系采取“自建”模式。这源于苏宁启动的“千名蓝领工程”。苏宁每年从社会、技校等引进几千名家用电器安装作业人员，首先经过简单学习 ，符合上岗作业基本要求；其次，通过进一步强化学习 ，使他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；再次，通过蓝领工程计划，培养锻造出一批业务精良的工程师。十多年来，苏宁已培养了七万多名安装维修作业员工，其中，经过蓝领工程系统学习 的人才已达到数千人。

　　高管“造富”计划

　　上面提到的几大人才工程，主要是针对苏宁中层以下的人才梯队建设，这是苏宁电器赖以快速发展的基础，但是对于公司的管理层来说又如何呢？可以说苏宁的管理层是10多年来行业内最稳定的队伍，基本没有出现过比较恶性的高管离职纠纷事件，原因何在？

　　按照张董事长的说法，作为一个民营企业，苏宁在创业初期更多的是希望通过努力改善自己的经济状况，让大家生活得更好一点，这是民营企业创业者朴素而实际的创业思想。但是，随着企业的快速发展，我们深刻体会到，民营企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的。在苏宁逐步壮大后，张董事长个人的财富观也在变化，他曾表示，员工是苏宁最大的财富，苏宁的员工创造着苏宁的财富和价值，而苏宁的财富同样是属于所有员工的，苏宁要与员工利益共享，责任共担，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌。

　　从苏宁电器2002年筹备上市时起，张董事长就主动将个人的股权比例由100%逐渐稀释到目前的不及35%，他甚至曾表示过接下来还将进一步缩减个人持股，争取在未来5年内打造1000个千万富翁。现在，张董事长的目标已经逐步兑现，这两年关于苏宁“集体创富”的故事开始被广泛传播。

　　2007年1月，除了之前获得股权的创业元老外，又有34名区域老总获得了期权，2007年全年有超过349万股苏宁股权已经分配，并于年底前全部授权。此次股权激励的对象包括公司董事、监事等高级管理人员，总部各管理中心、地区管理中心和子公司部长以上管理人员，各连锁店店长及其他重要部门负责人。此外，张董事长直接提名的骨干人员和有特殊贡献的人员也可获得股权。公司只要求受激励人员在苏宁工作两年以上即可，而且特殊情况下还可放宽年限要求。

　　这次苏宁股权激励的最大特点就是，没有按照员工在企业担任职务的高低论资排辈。很多获得股权的人是部门副手，而部门正职则未必入围。在苏宁2007年初披露的17名获股权激励的人员中，仅有两人在40岁以上，年龄最小的苏宁总部采购管理中心消费电子副总监年仅27岁，即获得80万股股权奖励。苏宁的高管激励在国内上市公司中也是范围最广的，最终覆盖范围将超过1000名，但是这些股权激励有业绩附加条件，这些员工只有达到业绩要求后才能行权。

　　通过股权激励，苏宁一方面保留了德才兼备的高管队伍，另一方面也成为了一家透明的公众化公司。这样一来，通过“金手铐”稳住公司的高管队伍，通过“三大人才工程”建立起与对手长期抗衡的人才基础，苏宁电器搭起了自己稳固的人才梯队，为公司的高速发展奠定了坚实的基础。（本文由郎朗采访整理）