销量考核:给你的产品销量把把脉 (1)

　　当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”?销量短期猛增，是福还是祸?是否要关注品项分布?销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”?如何突破“销量封顶”……

　　“存量”与“增量”

　　案例：一家啤酒企业以前的 绩效 考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入;而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每日 的工作进行实时管理。

　　诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。

　　按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”(历史形成的销量)和“增量”(资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量)两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。

　　从 营销 管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。

　　在计划 业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作计划 ：

　　目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。

　　每1 000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。

　　目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。

　　每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该计划 4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。

　　开发新客户要用足用活 销售 政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“ 三合一政策”(技术讲座+促销+请客吃饭)。对于老客户可以采取“促通政策”(厂家和经销商共同对终端养殖户促销)。

　　只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。

　　短期看工作，长期看销量

　　案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。

　　诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。

　　单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作;另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去;没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

　　业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作 ”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作计划 和销量考核是不合理的。

　　销量的“分量”

　　案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。

　　诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。

　　没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的;“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。

　　销量结构

　　案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60%～70%”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑;反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。

　　诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。

　　一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。

　　一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。

　　从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。

　　警惕虚假销量

　　案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
　案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。

　　诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。

　　企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”(也可以称为“毛销量”)，这并不是消费者的“购买量”(也可以称为“净销量”)。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。

　　案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存+正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。

　　案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：(1)经销商缴款后的“开票量”;(2)经销商开票后的“提货量”;(3)经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。

　　突破销量增长的极限

　　案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境，厂商均无对策。

　　案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。

　　诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。

　　但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业 经理人 ”。

　　案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每日 给 30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办?

　　原来，不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每日 装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每日 “账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。

　　业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场” 的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。

　　有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。

　　有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题，但很容易招致老业务员抵制，因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此，应该采取的措施不是增加新业务员，而是给老业务员派“助销员”，因为助销员是老业务员的帮手，不存在“抢功”的问题。