大众集团如何从地区性企业摇身变为全球汽车巨头

每三个月，大众集团（Volkswagen）董事会的高管团队就会从位于德国北部的总部登机，向东南方向飞行1,000英里（约1,609.3千米），来到西班牙巴塞罗那附近的一处秘密地点，在地中海的明媚阳光下审查拟议的新的车型设计。离开沃尔夫斯堡的天气是件好事，但没有人会把这一会议当成公款旅游；因为主持会议的，是大众的首席执行官文德恩（Martin Winterkorn），一位要求苛刻的工程师。要做的工作非常多。大众销售 245种不同的车型，分属10个轿车和卡车品牌，从在西班牙生产的经济型汽车西亚特（SEAT）到高端的奥迪（Audi）、曼牌（MAN）卡车和公交车，还有售价达到240万美元、最高端的布加迪威龙（Bugatti Veyron）。每一款乘用车都要经过严格的审查，大众必须确保产品的完美，因为它不经常做修改。除去这些，公司还是甲壳虫（Beetle）汽车的生产商，生产这款车已经有65年了。尽管经过审查十分细致，大众仍未能避免犯错。比如它在今年3月日内瓦汽车展上发布的耀眼的宾利（Bentley）SUV概念车。一篇博客形容这款车看上去像“穷人想出来的富家车”。大众的一位高管承认：“我们销售这么多车型，总有决策失误的时候。”

今秋，大众将在巴黎汽车展上推出第7代高尔夫（Golf）掀背车，这是公司的漫长设计史诗中的最新篇章。2013版高尔夫预计与1974年推出的那款掀背车基本类似，但是做了很多设计调整与技术优化，肯定会保住它的欧洲最畅销车的地位。能得到这种预测的大众型汽车生产商并不多见，而大众公司却一贯享有这样的美谈。长期以来，它一直是西欧汽车公司中的老大，现在又是中国和南美市场销量最大的汽车制造商。在美国，大众也在迅速起势，截止到7月，它在美国的销量已经比上一年增长了30%。从全球范围来看，大众去年乘用车销量增加了100万辆，超越通用汽车公司（General Motors）和丰田公司（Toyota），成为全球最大的汽车生产商。（同大众的827万辆相比，通用汽车宣称去年销量为903万辆，但这一数字包含了在中国的联营公司五菱销售的120万辆，通用并非这家公司的控股股东。）

大众一直拥有充足的技术资源，在它的50多万员工中，有 35,000名工程师。它还有稳定的股东基础：20%的股权为下萨克森州所有。从前，它欠缺的是方向、焦点和紧迫感。直到不久前的2007年，它的税前利润率还只有很低的6%，虽说销量仍有620万辆。公司当时的增长已处于停滞状态。为此，文德恩制定了几项改善目标：到2018年，汽车和卡车年销量达到1,000万辆，税前利润率达到8%以上。他想让大众成为全球赢利能力最强的汽车公司。不仅如此，他还要求大众成为“世界上最迷人和最具可持续性”的公司。

文德恩将几个有些矛盾的目标捆绑在一起，取名为“2018战略”。这个透明的时间表就像给甲壳虫汽车装上了涡轮增压器。2011年，公司取得创纪录的销量，税前利润率（含一次性利得）也提升到了接近12%。对软件行业来说，这点利润率少得可怜，但对汽车行业已经相当不错了。一位金融分析者以“主宰者”来形容大众公司。让工程师与一系列目标对位，改善了劳动生产率和产品质量。最重要的是，它让大众得以落实一项车企经常尝试但很少成功的战略：用相同的基础零件生产数十种车型，以不同品牌进行营销，以此大幅降低工程、采购和制造成本。大众称之为“工具箱战略”。这种战略把握不好，会造出一大堆便宜车来；可一旦正确执行，就能带来惊人的效率。

今年将考验大众实现这些雄心勃勃的目标的能力。它发布新款高尔夫之时，正值中国经济放缓，欧洲陷入衰退。同时，它正为小型车推出名为“MQW”的新版工具箱战略，新的工程和制造流程可以带来各种差错。此外，大众公司还要消化它在今年4月收购的意大利摩托车生产商杜卡迪公司（Ducati）以及预计将年底完成收购的高档跑车生产商保时捷公司（Porsche）。保时捷去年的销量为116,978辆，这家生产杰出跑车的制造商在大众的产品海洋中不过是一条小鱼。但它拥有行业领先的营业利润率，将极大改善大众的利润表，并有助于实现“2018战略”目标中迷人的那部分。

大众的惊艳复兴基本上是由一个人的愿景和另一个人的执行造成的。愿景属于费迪南·皮耶希（Ferdinand Pi⌒奔驰（Mercedes-Benz）、宝马（BMW）一争高下的四轮驱动系统。在担任集团首席执行官期间，他收购了兰博基尼（Lamborghini）、宾利，以历史悠久的品牌布加迪（Bugatti）为名创办了新的公司，将大众打造成了一家超级商店。不久前，75岁的皮耶希再次入选大众监事会，任职5年，同时入选的，还有他的第三任妻子，也就是从前皮耶希家里的保姆。

在于2003年升任公司监事会主席后，皮耶希与他的继承人、宝马前高管毕睿德（Bernd Pischetsrieder）发生了争吵并以自己的门生文德恩取而代之。比起导师，文德恩做起事来更有一贯性，更有条理。他学的是冶金专业，在职业生涯之初为制造商博世公司（Robert Bosch）研发冰箱压缩机的冷却剂。文德恩是一位狂热的足球迷，几乎不错过在沃尔夫斯堡的每场球赛，还去看过很多客场的比赛。年轻时，他打过守门员的位置，曾渴望成为一名职业球员。文德恩对《财富》杂志说：“我对汽车和足球总是充满热情。”今天，他像守卫球门一样守卫着皮耶希的遗产，更加聚焦于工程技术与品牌的整合。

尽管增长提速，在国际上不断扩张，大众仍然稳固维系着与德国北部一座偏远城市的联系，75年前，它诞生在那里。和大众公司一样，沃尔夫斯堡也经历了转型。它在第二次世界大战前夕在一片农田上建立起来，多年来只有一片占地2.5平方英里（约6.47平方公里）的厂区以及环绕这片厂区、供5万名工人居住和生活的区域（沃尔夫斯堡就是为安置大众汽车厂职工而建造的城市——译注）。我最近一次去这座城市是在19年前，那时它没有那些让底特律看上去像巴黎的各种娱乐、休息场所。收费最高的旅馆是一家假日酒店（Holiday Inn），当地的美味是白芦笋和咖喱香肠。后者是大众工厂一个部门做出来的一种猪肉肠，上菜时被切成片，放在一盘热咖喱蕃茄酱里。从这里向东坐火车，一小时就可达柏林。这两个城市就像位于不同的大陆上似的。

1993年，大众的情况也不是太好。制造成本高，效率低，产品贵，质量又不好，这些要命的结合让公司承受着压力。当时，大众在欧洲看上去没有什么竞争力，在欧洲以外甚至更糟。中国还处于增长的初期，在北美，大众的市场不断萎缩。1992年，大众和奥迪在美国的汽车销量还不到10万辆，较1970年的57万辆大幅下滑。集团几乎难以维持。

今天的沃尔夫斯堡已经得到改造。该市与大众公司有着非比寻常的亲密合作关系。在皮耶希的催促下，大众投入上亿德国马克和欧元，对市中心的阿勒河两岸进行开发，建设了一家风格类似于迪士尼未来世界的主题公园，名叫“汽车城”（Autostadt）。公园的中心景观是一间大堂，每年有数百名顾客到这里提大众车，他们亲眼看着这些车从两个200英尺（约61米）高的玻璃竖井当中的一个被提取出来。SUV爱好者可以在一个顺着河岸蜿蜒的越野场地上试驾两款车型，而历史爱好者可以到一座收藏有500辆汽车的博物馆参观。附近的体育馆是文德恩最喜爱的足球队的比赛场地，以公司冠名，公司高管和经销商占据了公司包箱内价格为325美元的座位。喜欢文化的游客可以去一家有1,000个座位的剧院。大众每年都会在它的一家工厂搭建这样一座剧院，举办为期6周的音乐演出。运河对面，是大众拥有的一家丽思⌒卡尔顿酒店（Ritz-Carlton），里面有一家三星级的米其林（Michelin）餐厅，在全德国只有12家这样的餐厅。

沃尔夫斯堡变得舒适惬意，更多地成为大众国际计划的启动平台。随着欧洲市场增长平缓，大众正聚焦于另外两个拥有巨大潜力的市场。1985年，大众先于西方其他汽车制造商进入中国，一直是那里销量最大的厂家。去年，它在中国交付了226万辆汽车，今年第一季度的销售增长了15.6%。尽管中国市场目前有所降温，但大众公司并没有懈怠。它正在那里建设三家新的组装厂，并在4月宣布了在中国西部建设第4家组装厂的计划。这也是公司在西部地区的第一家组装厂。

大众对于美国市场拥有同样雄心勃勃的目标。这个市场已经被它忽视了20年，它必须赢回消费者。公司正在实施正确的长期措施，根据当地喜好调整设计，削减价格，以合算的费用增加在当地产能。分析师计算，大众在田纳西州工厂的工资和福利成本为每人每小时27美元，相比之下，日本在美国的工厂为50美元，通用汽车为60美元。尽管如此，大众仍要想实现其在美国的2018年目标，仍然必须创下销量新高：大众车要做到80万辆，奥迪车要做到20万辆，相当于两个品牌当前总销量的两倍。

无论在哪里，大众都有一个无可比拟的竞争优势：在实现规模经济的同时保持品牌认同的能力。这其中的关键在于要能用同样的元件制造不同的车型，同时不让客户在意。零件共享做得不好有可能毁掉品牌，通用汽车就出现过这种情况。在20世纪80年代，通用汽车曾以雪佛兰（Chevrolet）的基本元件生产凯迪拉克（Cadillac）Cimarron和一些“样子相像”的汽车。一旦做好了，零件共享就是摇钱树，比如西亚特和奥迪外观虽不同，但基本部件都是一样的。

大众公司是于1993年在皮耶希的领导下开始这项工作的，当时称为“平台共享”。在1986年收购西亚特（Seat）和1991年收购捷克斯洛伐克的斯柯达（Skoda）时，大众在同时生产20种不同的基本车型。皮耶希想通过开发四种品牌都能采用的少量零件设计，将零件数量削减75%，彻底解决不必要的零件数量的膨胀。驾驭公司头脑顽固的工程师需要时间。大众公司必须学会如何通过将不同的车身（也是就是“帽子”）安装在同样的底盘平台上，从而在级别类似的车型——如紧凑型和半紧凑型——上实现节省。

在文德恩的领导下，大众完善了它的模块化战略。2007年，公司推出了用于大型车的纵向模块阵列（MLB），使这家汽车制造商能够在16款新车上采用相同的关键元件（大众统称为成套组装工具）。比如公司现在就能以同样的零件生产整个奥迪产品线，奥迪与其他小型车品牌的区别在于上部结构的制造：采用“即插即用”的内压圈制造各种形状的车身，将多余零件的数量降到最低。纵向模块矩阵特别有效，使得奥迪车在2011年的利润率几乎翻番，超过了宝马和奔驰。文德恩说：“比起一些竞争对手，我们对待汽车更加用心。”

大众现在正推出更加雄心勃勃的计划——用于超过40款小型车的横向模块阵列，简称MQB（德语是 modularer Querbaukasten）。位于前轴与脚踏板之间的关键区域的零件占到了全车成本的60%，通过将这些零件标准化，大众就拥有了通用的传动装置，前轴和转向、供暖、空调及通风系统。MQB足够灵活，容得下各种长度的轴距、轮距以及从前无法变动的各种方向盘尺寸，为设计师提供了更大的灵活性。

MQB整合完毕后，可以为700万台大众各品牌汽车提供支持，带来无与伦比的规模和成本优势。大众预计，标准化将使公司的研发费用降低20%，零件成本再降20%，生产周期缩短30%。所有这些因素加在一起，让法国兴业银行（Société Générale）的分析师认为，大众每年节省的成本将达30亿美元，平均每辆车500美元。

随着汽车核心战略的如期顺利运行，大众公司加大了微型车的开发力度，以满足受高油价困扰的发展中国家消费者的需求。它在不久前推出了Up!，一款“次次紧凑型”汽车，起步价10,000欧元（约13,000美元），这将是相当长一段时间里最便宜的大众车了，号称是2012年世界车（2012 World Car of the Year）。Up!的动力是一台三缸小发动机，排气量1.0升，尽管加速很不给力，但以我在沃尔夫斯堡的短暂试驾来看，该车的速度能超过每小时100英里（约161千米）。此外，这部车的每加仑里程可达55英里（约88.5千米），这在德国是一大卖点，在德国每加仑汽油价格接近10美元（约合16.7元人民币/升）。再多花4,000美元，就能买到一辆带有真皮内饰的Up!，精致程度和高档车不相上下。

还有一款更厉害的新车可能跑得更远，目前只知道它的代号是XL1。该车用碳纤维制成，重量不足1,800磅（约816.5千克），宣称其阻力系数只有惊人的0.186，极为省油。当前最滑的汽车是丰田的普锐斯（Prius），阻力系数号称是0.25。XL1内置柴油混合发动机，每加仑能跑260英里（约418.4千米）。

文德恩和皮耶希各自开着一辆XL1，到100英里之外的汉堡出席大众的年会。这款车采用蝴蝶门设计，座位很低，几乎贴在地面上，里面的空间就像是狭窄的太空舱。65岁的文德恩身材相当匀称，但他坐上这款车也无法用舒适来形容。对皮耶希来说，就更不好受了。但两人在把身子从车里挪出来的时候都面带微笑，还做了个竖起大拇指的手势。

XL1太另类，不适于量产，因此，大众计划一开始只生产几百辆。文德恩说：“我们从2013年起进行小批量生产，看看客户反馈，多获取一些经验，然后再做决定。”尽管如此， XL1是大众的技术能力与雄心的象征，是其3.5万工程师的名片。它肯定不会对公司2018年的盈利目标有什么贡献，但它让公司在可持续性的指标上达到了相当的高度，也让公司变得特别迷人。