美邦如何应对“库存门”危机？

文/交广 企业管理 咨询公司首席专家谭小芳

前言：

自打2010年下半年起，美邦服饰的存货就开始激增，攀上了18亿元，到了2011年一季度则达到最高峰31.62亿元，远远超过营业总收入20.75亿元。美邦服饰花了1年时间，才将存货降到今年一季度的23.16亿元，降幅为26.7%。因此，第二季度仅三个月的时间，库存就消化掉32%，确实神速。于是，有关美邦服饰虚拟加盟商订货以减少库存的质疑，一石掀起千层浪。

“无论是门店规模，还是知名度，美邦服饰的发展确实很快。尽管近年公司业绩稳中有升，但扩张造成的高库存却一直作为投资风险被提示着。”在公司高库存中，产成品一直是大头。一位业内知情人士对记者透露，在美邦的存货中，占比最大的就是秋冬装，主要是2010年底和2011年初积压的。当时，公司董事长周成建(微博)对经济判断比较乐观，大量扩产，结果2010年出现暖冬，2011年春季又来得晚，所以库存一下子上升了。此外，美邦推出的新品牌ME&CITY运作不太成功，也带来一定库存。

高库存不但要提取准备金，吞噬美邦服饰利润，还使得公司现金流变得紧张。自2010年三季报开始，美邦服饰经营性现金净流入转为负数，直至2011年三季度才转正，这导致美邦一度花了很大力气来减少成本、费用支出，以维持正常经营。尽管美邦的高层一直称库存仍在正常范围，但实际上，公司也在想尽方法积极消化库存。2011年起，公司计划在城郊或二三线城市开300家左右的折扣店，用于消化公司库存。

美邦服饰显然第一时间关注到了质疑声。在15日临时停牌了一天后公司发布了4000字的澄清公告，称媒体的质疑是严重失实。美邦服饰称，服装行业由于 零售 季和配发季不匹配，为了满足 销售 所需，在零售周期到来前公司根据加盟商期货预订合同进行产品预配是本行业基本的运营模式。

据一位不愿透露姓名的研究员表示，一般服装行业是销售款到账、产品发货后才确认收入，否则违背会计原则。审计美邦报表的是安永会计师事务所，应该不会出大的纰漏。不过，这位研究员也表示，即便美邦的库存下降到17.5亿元，也仍不低，还需要进一步消化。作为一家快时尚公司，公司的流动性管理至关重要。

著名危机公关专家谭小芳老师指出，美特斯邦威迅速做出反应，当日晚间即发布澄清公告，洋洋洒洒4000字的文章逐一驳斥报道不实。对当中关键的存货半年快速消化的问题，美邦解释，2012年上半年公司直营终端零售体系保持了22%的增长，为降低存货规模提供了有力支持，而关联方销售总额为3.9亿元，其对应的存货减少额约2亿元，占公司总销售成本约8%，对降低存货规模影响不大。

虽然美特斯邦威发长文自证清白，强调“预先配发”方式是服装行业基本运营模式，“将库存压向加盟商”是服装行业“行规”。但有业内人士指出，这一说法缺乏说服力，未说清其向加盟商“压货”的事实真相。

美邦在公告中还称“不可能进行ERP出库和确认收入，更不可能存在所谓‘粉饰漂亮报表的局’”，对这一说法，有熟悉各类财务系统的财务人员表示，不论是跨国公司常用的SAP系统还是美邦所使用的ERP系统，都存在人工调节部分。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。

但不善于 危机管理 ，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。

谭小芳老师指出，随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理，关乎企业的生死存亡。

多年的咨询顾问与管理实践经历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。

所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”的敏感意识。潜在危机一旦处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。

任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗?

正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。

然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，美邦是否需要抓住这次机遇，重塑企业品牌的机会。