小作坊起步
松下幸之助出自于日本一个古老的家族。早在亨保时期(公元1715-1736)，松下家族院内，有一棵3人合抱的800年的大松树，被称作“神木”。松下这个姓就来源于这棵松树，意思是神木庇护。然而在松下幸之助童年时代，家族似乎很难得到“神木庇护”。
1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村。4岁时，他父亲做稻米生意失败，一家人的生活陷入了赤贫之境。松下幸之助从9岁起就去店里做了学徒。他从火盆店转战自行车店，从做水泥搬运工到做电灯公司职员，为了生计，他不断调整着自己的职业，而这几年的学徒经历也养成了他后来提出管理哲学的基调。
1910年，电的应用让松下幸之助大开眼界，他认为电器将改变人们的生活，于是他来到电灯公司成为一个室内布线的电工助手。几年中，他因为勤奋好学、工作出色被提升为电灯公司的检查员。这是一份受人羡慕的工作，但此时松下幸之助已经24岁，与井植梅野结婚后，更不满足于只做一个小职员，独立创业的想法越来越强烈。
1917年，靠着自己的100日元积蓄和100日元的借款，松下幸之助与内弟拉来几个年轻人在自己的住处开了一个家庭作坊。四个月之后，凝聚着大家心血的灯头插座被造了出来。但却得不到市场承认，几个人四处推销，处处碰壁，小作坊最终只剩下他和太太、内弟三个人人。这让年轻的松下幸之助了解到经营的艰难，这也让他日后对 销售 尤其重视。
正当小作坊难以为继之时，他们接到了一笔制作电风扇底座的订单。这首笔订单赚了80元，最重要的是松下幸之助明白产品再好，也要获得市场承认的道理。松下幸之助的生意越来越火，小作坊也无法满足需要，他在大阪市租了房子，创立了松下电气器具制作所，松下电器开始由此走入千家万户。
独特的经营哲学
松下电器曾被誉为“销售的松下”，与“科技的索尼”齐名。这也说明两家公司各有侧重。松下电器从自创立起就遭受了市场的拒绝，这也让松下幸之助一开始就认识到销售的重要性。即使在大阪站稳脚跟后，松下电器在挺进东京市场时遭到了集体抵制。 对此，松下幸之助决定，自己到东京，拿着地图，一家一家找商家谈，最终得到承认。
一直以 ，松下电器强调市场的重要性，强调以质量和服务取胜。在不断研发新产品的同时，松下幸之助还创造出一套新的经营方式，把原来的销售顺序‘制造商→批发商→ 零售 商→顾客”，变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。
20世纪的前50年中，日本经济形势也随着政治波动而变化，松下不可避免受到涉及。1929年，日本经济形势恶化，几乎所有的商家降薪裁员，但松下幸之助决定:工人不裁，工资不减，但产量减半，全体动员从事销售，消化库存。这一举动极大助长了士气，大家团结一心，不到两个月就将库存销售一空。 二战期间，松下公司在政府要求下，停止民品生产并开始从事军品生产，日本战败之后，军方的欠款也一笔勾销，松下公司也被指定为”财阀”，松下幸之助也将被撤销职务。 松下公司的工会发起了签名运动，最终松下幸之助留任，可此时松下公司也濒临破产边缘。无奈之下，松下幸之助五年中裁员数千人。
很快松下幸之助重振旗鼓，开始主持与荷兰飞利浦公司的合作，以引进技术来带动松下新的起飞。利用自己在经营方面的优势，松下公司进入了快速发展阶段。在之后的数十年发展中， 从白色家电到厨卫用具、从音箱器材到建筑装修，松下的产品几乎遍及了日本国内每一个电子消费领域，也成为当仁不让的日本知名品牌。
松下幸之助总结自己的 企业战略 就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。他首创了“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列制”等日本企业的管理制度， 他的“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”经营理念一直被奉为经典。他本人更看重 “自来水哲学”，即通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。在他看来，市场是靠价廉物美的产品创造出来的，由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
松下的“转身”
松下幸之助儿子夭折，只有一个独生女儿。当时日本女儿直接接班的情况较少，日本历来也有让女婿、养子接班的传统。松下幸之助也把女儿幸子的丈夫平田正治招为赘婿，随后平田正治更名为松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田荣二的次子。1940年进入松下电器公司工作，1961年松下幸之助退居二线，松下正治担任社长。松下正治是松下幸之助的第一个接班人，开启了松下家族外姓人接班的历史。
虽然因为松下幸之助光芒过于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但实际上松下正治不仅继承了经营之神——松下幸之助的经营思想，并且创造了新型持续增长的经营模式。在职期间他致力于海外网点的建设，为松下电器的国际化打下了基础。另外，松下正治还是一位著名的经济学理论家，他所撰写的多部经营理论著作成为许多知名大学学生和专家的必读书。
1940年松下正治与松下幸之助的女儿松下幸子结婚后，生育了女儿墩子，儿子正幸、弘幸。长子正幸生于1946年，不到40岁做到松下公司的专务董事，目前出任松下副社长，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助视为松下公司的第三代“掌门人”而进行培养。也许正因为这种重视，让松下正幸备感压力。松下幸之助也感觉到了。他在选择第三代”掌门人”时，打破了传统的小家观念，一切还是以公司的发展为重。
1977年，松下幸之助放弃了松下正幸，而让山下俊彦担任了社长。山下俊彦原是一名普通雇员，但对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意变革 。他认为，现在的技术和产品的老化速度非常快，松下电器应该回到制造的原点。他认识到了“销售的松下”与“科技的索尼”本质的差别，并且提出了弥补措施。
山下俊彦就任社长第二年就对公司进行“整改”，将公司内平均年龄70岁的4个副社长一并退居二线，然后更换上“新鲜血液”。随后，每年进行一次“换血”，再加上更重视研发，松下电器内部的力量慢慢地强大了起来。松下公司的经营状况也由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额比山下俊彦上任时的1977年几乎翻了番。
传承的是精神
第四代掌门谷井昭雄 “打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实际大胆否定松下不合时宜的方针方法。谷井昭雄大刀阔斧地对松下产业结构进行了变革 。1992年开始推进高附加值经营，这明确否定了松下大批量生产的自来水哲学。虽然经过了这些调整，但是松下在高科技产品的研发上仍是慢了半拍，成为日后亏损的原因之一。
在中村邦夫任社长时的2001年4月到6月期间，松下出现200亿日元的经营赤字。经过这次巨亏后，当时其市值缩水到不足索尼的一半。
亏损的原因有很多，比如在向高科技产业战略转移上失之过迟，不够重视新技术、新产品的开发；还没从以往的成功中清醒过来，难以适应全球竞争时代的环境变化;传统的事业部制使生产销售脱节等等。此时中村邦夫社长拉开了变革的帷幕。采取的措施主要是“破坏”和“创造”。“破坏”即废除不再适应社会发展需要的事业部制，整顿过多过杂的流通网;“创造”即以科技含量绝对领先的新品占领市场。经过调整，2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。
到大坪文雄做社长后期，在日元汇率持续走高、欧美经济衰退、日本大地震、泰国洪灾、受到中韩企业挑战等外因影响下，在电视业务上投资过度、高科技产品开发程度过低、冗员等内因影响下，松下的危机又步步紧逼。终于造成2011年松下史上最大的巨额亏损：近100亿美元的赤字。大坪文雄通过裁员、结构性变革 、改善营业环境等，使公司状况有所好转。2012年第一财季成功扭亏。
从山下俊彦到津贺一宏等，松下社长历经更替。他们虽然都不姓松下，也没有照搬松下幸之助的经营理念，但却掌握了松下幸之助的经营之道的精髓，始终坚持“脚踏实地、坚韧不拔、锐意变革 、积极向上”的松下精神。
2008年1月10日，松下电器决定把公司名字改为“Panasonic株式会社”。早在1925年，松下电器开始在日本国内使用“National”的品牌名称。由于欧美地区的“National”商标已被美国一家大电器公司注册，松下公司不得不给海外所有商品都选用了“Panasonic”的名称。为了让松下走向全球化，大坪文雄认为改名势在必行。虽然被取消“松下”和“National”品牌意味着隐去了松下家族留给企业的印记，但为了企业的长远利益，松下家族的代表——松下集团名誉会长松下正治和副会长松下正幸都表示赞成。
早在1932年，当松下幸之助确立了生产无限多的生活物资、消除贫困的使命时，他同时也指出了实现这一使命需要的时间是250年。如今，250年中的近100年已经过去了，松下家族已经经历了世纪风雨，但仍处在盛年时期，在未来的日子里，松下电器还会继续成长。成长路上，它需要的不一定是纯血统的松下人，而是传承的松下精神。
TIPS：松下电器历任社长
1918年-1961年：松下幸之助
1961年-1977年：松下正治
1977年-1986年：山下俊彦
1986年-1993年：谷井昭雄
1993年-2000年：森下洋一
2000年-2006年：中村邦夫
2006年-2012年：大坪文雄
2012年6月至今：津贺一宏
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