三星商用空调：技术至上

三星是一个善于后发制人的公司，三星手机、三星电视，都是三星电子后进赶超先进的经典代表，在全球如此，在中国也不例外。在三星的战略版图上，商用空调是集团一直巨资打造的新业务板块，在面积仅相当于中国山东省大小的韩国本土，三星商用空调占据了50%以上的市场份额， 销售 额高达35亿人民币左右。

与手机、电视等业务进入中国之后的风生水起、扶摇直上不同，2002年进入中国的三星商用空调，虽一直蓄势待发，却未能实现三星预期的行业市场领先。

三星公司总部显然无法满意这样一个市场成绩。按照三星集团的战略，三星商用空调作为三星电子八大战略产品之一，其目标只有一个，就是做行业NO.1，在中国，未来3年也要达到同行业前三，5年成为行业领头羊。这个目标三星商用空调将何以实现，像手机业务那样后发先至？

对 绩效 和流程负责

2002年进入中国的三星商用空调，由于定位的偏差，头5年始终处于试水期，一直找不到突破的良策。“不换思路就换人”，2007年1月，朴营国博士走马上任，担任三星（中国）投资有限公司商用空调营业部总经理。

“除了妻儿，一切都可以变”，这是三星的文化。做为中国本土的 职业 经理人 ，朴营国的优势在于，他是精通韩语的朝鲜族，能很好地沟通中韩文化。朴营国上任后的第一件事，就是变革组织结构。原来三星商用空调在华北、华东、华南设有三个事务所，各自拥有独立的运营权，互相之间没有太大关联。朴营国空降到三星后，认为业务量只有两三个亿的商用空调部门，搞三个独立的大区，资源过于分散，无法发挥整体优势。他提议将三个事务所合并。有趣的是，三个事务所的负责人都是韩国人。朴营国的变革 行动，不仅得到韩国领导层的支持，而且，在调整中权力受限的三个韩国籍事务所负责人，也积极接受。至此，朴营国已逐渐摸清三星的文化脉络，“三星的组织文化很有特色：融不到这个组织文化里来，就意味着被淘汰，同时它又强调‘变革’，如果没有产生变革，我来了就没有必要和意义。”在三星，不管你是什么国籍，不管你是什么级别，只要符合组织绩效目标，什么都可以变；只要符合组织流程，下属可以“管”上级，这就是三星文化。

在三星，讲究的是流程。在流程前面，人人平等。三星企业里有一个比方，“也许你能有社长那样的权力，但未必比一个课长有‘权利’”。比如，从办事处长到次长一直到总经理都做完了的批示，到财务部门的课长那里，就可以拦下来，因为他从财务的角度进行评估，认为有巨大的风险。财务课长可以按照他岗位的专业判断，决定是否拒绝。“看似繁琐的流程，却能带来高效率”，把时间段拉长，以3～5年为一个阶段，三星的效率是很高的，不会出现大的偏差。

借力数码涡旋技术

在商业空调竞争格局中，变频多联机目前还是市场的主流。大金、约克、开利、海尔等国际和国内品牌，已经在市场占有率等方面，建立了一定的优势。

经过仔细的市场研究，三星认为，商用空调竞争的核心还是技术，要在长跑中胜出，必须选择代表未来方向，并且与对手有区隔的差异化技术路线。采用数码涡旋技术，就是三星商用空调的战略选择。然而，面对变频多联机几乎一统天下的市场格局，三星凭自己一己之力，难以实现。为此，三星迈出全球战略联盟的步伐，与世界500强电气巨头艾默生公司强强联手，艾默生提供涡旋压缩机，三星提供数码控制技术，从而推动数码涡旋技术的研究开发和市场推广。这是一场旷日持久的、品牌之间的实力对抗，是强者的游戏。

作为赶超型公司，三星商用空调所走的路线与中国的华为极为相似，即巨资投入研发，以技术见长。三星始终认为自己竞争的核心优势是技术，三星在各个产业能领先，也都是以技术见长决定。尽管三星商用空调在韩国市场以外，还属于小字辈，但是丝毫不影响它的巨资研发。整个三星集团的研发投入比例是9.7%，三星商业空调投入则远远大于其他产业，在中国前期研发投入则达20%～30%。在商用空调行业，技术更新换代的速度原来是3年，现在是2年，而实施赶超型战略的三星商用空调，设法把技术更新换代的时间缩短到1年半以内。

三星商用空调缩短产品开发周期的办法是，“三步要并一步走”，即在产品还没有推出的时候，就提前对产品的市场策划、价格、技术特点进行全面的分析和部署。其中，最关键的步骤是，委托专业咨询公司做全面的市场调研，做到市场信息情报反馈比对手快半拍。

打牢 营销 地基

技术专注、加快新品开发，并没有给三星商用空调带来预期中的迅速成功。相反，在某种程度上，对技术的专注，反而忽略了对品牌推广塑造、对渠道的建设力度。这一点在2007年前体现得更加明显。

同时，三星商用空调在自己的客户定位上，也出现过偏差，到底是作为家电还是工业品来经营，有过不同的认识和争论。

2007年1月，朴营国博士加盟后，他提出了重新认识商用空调行业本质的问题。三星商用空调将自己的客户定位调整为B2B+B2C，即在一些大型建筑和工程中，属于B2B产品；同时，在对一些高档家庭的装修用途中，也需要采购中央空调，属于B2C产品。要成为行业领导者，中长期必须同时运作两个目标市场，也需要两种不同的市场推广和渠道建设策略。

针对B2B行业，行业口碑和专家推荐，是商用空调成功的关键。因此，三星在营销上，主要影响设计院、专家、招标公司、业内权威人士，从专业角度切入行业，做大量的基础性行业沟通工作，举办包括面向行业专家和设计院的说明会、沙龙等，以让业界意见领袖认可三星产品的品质和技术。 

在客户渠道拓展上，三星主要还是依靠经销商开拓客户，借用本土力量，而不采取直销方式。

“快三星”的3大挑战

三星商用空调，在经过中国6年的试水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出发，能否反超对手，关键的挑战在于：

其一，数码技术路线要成为市场主流，非一朝一夕。大金、开利和约克等拥有品牌、用户基础、渠道和政府关系等多重优势，三星数码涡旋技术属于新技术，技术成熟度和消费者接受度，都需要大量的市场说服教育工作。尤其重要的是，三星如何以消费者能实实在在体验到的方式，让客户感受到数码带来的便捷、节能等好处，这才是三星商用空调的最终市场目标。

其二，在商用空调领域，尚未发挥出三星的整体品牌优势。提起三星，中国消费者联想最多的是手机等消费类电子产品，而对三星商用空调的认知度较低。三星给市场留下的品牌印象，是数码时代的新锐赶超者形象。实际上，三星与大金、开利、约克等品牌的战争，不是在渠道、不是在工厂中打响，而是在消费者心智中打响。三星商用空调如何能借助数码涡旋技术，成功地在消费者心智空间中塑造“数码空调技术第一”的品牌形象，这是过了技术基础关之后，三星面临的重大课题。

其三，需要 创新营销 方法，走出一条工业品营销与高端消费品营销相结合的道路。作为行业后来者，除了技术路线差异化外，营销路线也要差异化。营销在于造势，造成必得之势，品牌的势能就能瞬间释放，这就需要超常规、大手笔的营销手法。三星商业空调单纯依靠行业专家、业界口碑，根据一般规律，可以获得稳定、温和的增长。但仅仅依靠这种单一而非整合的营销手段，很难取得超常规的增长，很难获得快速的品牌提升。如果三星商用空调要在三年内达到行业前三、五年内做到行业领头羊的目标，还需要更加有效的营销手段。特别是要实现“B2B+B2C”的复合营销目标，还须启动类似英特尔式的工业品营销大众化的营销运作模式。比如，如果在一些高端写字楼中，设置类似的品牌形象通道，不仅直击了高端企业家，而且直击可能家庭装修的高端消费者，可以实现B2B+B2C合二为一的营销效果，实现终端体验者反哺前端采购决策者的效果。但是，在楼宇电梯广告受众已经“审美”疲劳情况下，如何开拓更加有效和精准的营销推广渠道，还需要创新和智慧。

2007年，中国中央空调总体销售额达到370亿元，比2006年同比增长了10%。预计2010年中央空调市场规模将达到450亿元。面对中国这样一个快速发展的市场，三星应该考虑的是，什么时候可以特事特办，可以缩短或加快流程，什么时候必须恪守流程。只有快慢结合，快慢得当，常规与超常规两手抓，才有可能实现3年进前三的“大品牌+快品牌”战略目标。 

附文：
商用空调技术竞争的三个层次

第一个层次是东西方的较量，欧美品牌如约克、开利、特灵等，主要做传统的大型中央空调，如水机；日韩品牌主要是多联机。大型建设工程招标时，是选择欧美水机品牌，还是采用东方企业的多联机品牌，这是东西方的较量。  
第二层次是东方的较量，即：在多联机领域，是使用变频多联机，还是选择数码涡旋多联机。
第三个层次则是数码涡旋品牌之间的较量，主要是针对高端市场的外资品牌与国产品牌 之间展开的较量。