摩托罗拉：执行失误埋葬了经典品牌

早已不是秘密，摩托罗拉这家曾经开发出第一部寻呼机和第一款手机的移动通信业的先锋企业，正处于前所未有的窘境中：当它所开辟的手机市场进入繁盛时期，摩托罗拉却仿佛风烛残年的颓败者，无力回应，也无可回应。

似乎连它自己也不知道自己的未来朝向何处。2008年初，在更换CEO并宣布拆分手机业务时，它几乎已经决意告别这个曾经带给它光环与丰厚利润的业务，但不久之后便是尴尬的退缩：剥离却不见买家，前来出任手机业务CEO的原高通首席运营官桑杰•贾只好扮演一个暧昧的角色，联席CEO。

如果说在这之后，桑杰•贾获得了难得的相对平静的盘整期，那从2008年8月4日空降至今，他整整一年的喘息时机却未能点燃任何复兴的希望。

根据7月底德意志银行发布的一份报告，2008年，诺基亚获得了全球移动终端市场46%的市场份额和55%的利润，而分别拥有1%和2%市场份额的苹果公司和RIM，则分别攫取了20%和15%的行业利润。三足鼎立下，摩托罗拉是当今七大主流手机公司中唯一爆出赤字者，其移动终端部门全年亏损22亿美元。

而据尼尔森公司统计，2009年第二季度，iPhone 3G的买家中有29.4%是曾经的摩托罗拉手机用户，而从三星和黑莓用户中转化而来者分别有11%和9%。这被观者视为一次新老酷手机更迭的明确信号：那些将手机视为时尚符号，并对摩托罗拉的V3手机津津乐道的用户们，终于喜新厌旧，使用上今天最富时代感的手机iPhone。

某种程度上，摩托罗拉复兴之难，间接说明了它崩坏之重。这家一度拥有全球30%市场份额，并堪称掌握着21世纪第一款超级明星手机产品的公司，兵败如山倒的速度和程度对于投资者和同行都堪称莫大的教训：市场份额、热卖产品和逾七十年积累的品牌竟然如此不堪一击。

该从摩托罗拉那里学到什么教训？这并非一个易于回答的问题。稍不小心，它就变成了一个后知后觉的管理学理论盘点。但摩托罗拉的故事又是那样的值得回顾：一家几乎找到了点金术的公司，在一系列妥协中变得似是而非。

迷恋市场份额

从2004年以来，摩托罗拉得到的一切，和它随后失去的一切，几乎只因为一点：那部名叫Razr V3的手机。

2004年之前，这家老牌电信设备公司已经陷入了亏损，亦沦为全球手机公司第三。但当年11月，随着V3的推出，一切风云突变：5个季度狂卖5000万部V3系列手机的成绩让它将全球手机市场占有率从两年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年一年中提升了198%。

而且，V3给摩托罗拉带来了无与伦比的“光环效应”，一时间，摩托罗拉成为许多市场最时尚的品牌。而从2004年到2006年，摩托罗拉的手机出货量从2530万台飙升至6570万台，从2005年开始，几乎每个季度的手机销量都有500万台的增长。

这不仅让2004年1月1日就任公司CEO的爱德华•詹德一朝成名，更给公司内部一种前所未有的豪迈雄心：他要成为手机 销售 第一集团的执牛耳者。2005年，他在公司内外宣布，希望在1000天之内就赶超老对手诺基亚。

但当时外界并不知晓，摩托罗拉并没有真正最好这一准备，甚至詹德本人也是如此。在詹德离职后，在摩托罗拉的一次全体员工大会上，有人问道，“如果在1000天之内我们没有达到目标，会掉脑袋吗？”詹德半开玩笑地说：“我并不是设定目标的人，那至少我不会脑袋搬家？”

在缺乏明确的持续战略下，摩托罗拉的选择其实相当有限，其中之一就是不停降低V3的价格，来换取市场份额。推出仅两个月，这款原价达450美元的手机就跌破了400美元价位，又只用了一个月，就跌破300美元。

当然，降价在手机业并非罕见，即使今天势如破竹的iPhone，也在发布一年之内从599美元定价调低至499美元再到399美元甚至199美元。但这背后的差异是，苹果在给iPhone降价的同时，一方面和其合作运营商更新着合作方式—从运营商只享受无线收益的分成到由运营商批量采购后进行手机补贴，即苹果本身并没有因为这些售价的变化而收入受损—另一方面不停丰富其“护城河”，及iTunes App Store和me.com，两个能够帮助苹果获得更多收入，且增强用户黏性的互联网服务。

而摩托罗拉在降价时却后继乏术，除了丰富手机的颜色，就是和D&G这样的高档服装品牌合作推出限量版本。但归根到底，这些只是销售上的小小噱头，主流的消费者始终是价格敏感的，他们在V3的降价中得到了自己梦寐以求的产品，却也逐渐让这个品牌的含金量降低。

事实上，摩托罗拉对于市场份额的追逐已经让它丧失了对品牌的维护意识—格外糟糕的是，V3又给它造成了一种品牌空前强大的感觉—它投资数十亿来开发低价手机市场，让很多消费者逐渐将它视为 零售 价为50美元的低端机。虽然在中国、印度这样的市场，这一价格足够有杀伤力，但摩托罗拉也就此宣告自己放弃高端品牌的定位。

可想而知，V3的热潮终有戛然而止时。2007年第一季度，摩托罗拉的灾难开始了，他们的手机出货量从2006年第四季度的6570万台，扶摇降至4540万台，而此后，这个数字就一直疲软，直到现在，摩托罗拉在今年第一季度的手机出货量仅有1470万部。

无主之地

当然，一个必然会被问及的问题是：为什么摩托罗拉不专注于高端市场？

答案也相当简单：它当时并不具备提供高端手机的能力。

一个很少被提及的问题是，在过去几年，摩托罗拉与其芯片供应商的配合并不够好。在其上一次经济状况不佳时，2004年，它将自己的芯片业务剥离了出去，即飞思卡尔。但是，为了保证飞思卡尔的成功，至少保证摩托罗拉的移动终端业务不会在未来抛弃它，它与飞思卡尔签订了长期合作协议。其中要求摩托罗拉只能用飞思卡尔的芯片。

这最终被证明是个巨大的错误，当飞思卡尔变成一家单独的公司，且双方的合同是受保障的，摩托罗拉就没有能力推动它加大研发，或推出自己需要的解决方案。当德州仪器和高通等芯片商已经推出3G芯片，飞思卡尔仍未有作为—缺乏3G产品一直被看做摩托罗拉失败的原因之一。

更糟糕的是，没有人对此负责！没错，人们可以指摘詹德，2004年拆分时，他已经担任了公司CEO，但在2004年他加盟时，此事已经开始，并非他一个人的问题。不过，他应该承担的责任是，交易的大部分时间里，他从未真正关心过其中的细节，而是交给自己的副手负责。很显然，一个没有人直接负责的事情的结果，就是所有人都避免最坏的发生，而不是做正确的事。

但说实话，在3G时代到来之前，芯片问题只是摩托罗拉的一个相对次要的问题。一个更大的问题是，其手机软件平台多年没有改善。几乎所有摩托罗拉的用户都知道，它的软件环境不佳，最明显的体验是慢。为什么一个所有人都意识到的问题，摩托罗拉却迟迟不做改进？

当时摩托罗拉使用的是一个名为P2K的软件平台，几乎所有业内人士都说，它比诺基亚手机的软件系统落后一到两年。摩托罗拉内部计划，它在2006年至2007年将彻底被废弃。不过，携V3成就的风雷之势，它只要在软件上有所升级，一切就会不同。

摩托罗拉对此并非没有计划。2003年它开始打造P2K的替代品JUIX（发音为Juice，意为“果汁”），但这个计划在2005年停止。接下来，它又开始开发EzX平台，但随后转而青睐Linux-Java，又放弃了EzX。再之后，它又去关注Windows Mobile和Android了。

为什么在操作系统这一无比重要的问题上，摩托罗拉会一而再再而三地上演这一始乱终弃？摩托罗拉内部的决策过程相当说明问题。

在JUIX诞生之初，它就被视为一个颠覆性的软件平台，立意固然不错。糟糕的是，它在诞生之前就被视为了P2K的终结者。而在摩托罗拉这样一家大公司里，公司政治局面复杂，这种对立就成为了它的巨大阻力—P2K部门正是V3的开发地，当其它的操作系统没有如期兑现重要进程时，它们就会被V3的开发者们、这些摩托罗拉的功臣施加巨大压力。据说，P2K的团队就视JUIX团队为敌人，也不打算给他们任何支持。

不幸的是，放弃JUIX和EzX并没有让摩托罗拉对软件平台的紧迫感加强。公司内部从没有人展现出强硬姿态，要在有限时间和资源里推出一个新的软件平台。这让摩托罗拉俨然成为一个初级评测产品工厂：每次都是对一款软件平台的初级开发，未得改变的机会，整个开发方向已经改变，新的构架则带来新的问题。

这究竟是谁之过？公司最高领导者责无旁贷。所有的软件开发人员都会近乎本能地维护自己的产品存活更长时间，但必须有人站出来告诉其他人，“长期而言，我们需要一个强大的可靠的操作系统，我们必须放弃一些眼前的利益和成就感。”

可惜，摩托罗拉像其一贯风格那样，当一样产品未达预期，它最终想到的是通盘放弃。这一次，它放弃的是整体的移动终端业务。

一家创造了六西格玛、最先成立技术评审委员会，并且拥有一个能够保证最佳解决方案的评判标准的公司，何以至此？简而言之，这是公司政治和责任感缺乏的恶果。技术评审委员会的成员由具有竞争关系的不同团队中的人组成，而最终决定的解决方案也是公司政治妥协的结果，而非最佳方案。妥协的结果往往会比任何一个独立工作小组提出的方案要差，即便是一个简单的软件任务，也是由所有工作小组以及众多职能部门的电话沟通共同来决定。要想得出一个解决方案，所有小组都要在联络簿内，就算是暂时的，就算最终产品失败，也要如此。