蒋岚的职业生涯伴随着沃尔沃全球业务的此次转型。她现任沃尔沃建筑设备（中国）有限公司董事长，沃尔沃集团中国区高级副总裁。1996年，她加入沃尔沃建筑设备 北京 代表处。那时的沃尔沃集团，正面临商用车和乘用车无法共享平台导致利润率连年下降的困境。1999年，新任集团CEO雷夫·约翰森以壮士断腕的决心，砍掉了销售收入接近40%的轿车业务，将资金用于收购雷诺和迈克卡车，聚焦于利润更高的乘用车业务，试图实现规模化发展，成为全球商业运输解决方案供应商。
中国业务的发展可谓恰逢其时。收购雷诺和迈克卡车之后的十年间，中国走上了依靠投资拉动的高速增长通道，货币化商品房浪潮和大规模的基础设施建设，推动建筑市场进入如火如荼的发展进程之中。凭借先进的技术、国际化渠道、合资公司 执行力 ，沃尔沃建筑设备业务在中国蒸蒸日上，贡献了沃尔沃集团中国近八成的收入，2010年沃尔沃建筑设备（中国）有限公司销售收入超过100亿人民币。与此同时，过去十年间，沃尔沃集团全球大家庭的其他业务也逐渐在中国落地生根，沃尔沃客车建立了上沃、西沃两家合资公司，沃尔沃卡车不仅销售雷诺、沃尔沃、迈克进口卡车，同时还拥有与东风合资的杭州优迪狮品牌重型卡车工厂；船用和工业用发动机“沃尔沃遍达”以销售和本地化生产打开了中国市场，并计划未来三年在中国市场投资5亿元，以拓展游艇发动机业务。鲜为人知的是，沃尔沃宇航承载全球超过90%民用航空发动机服务。
即使如此，在中国市场，沃尔沃建筑设备仍然是集团当之无愧的“头号”收入贡献者。“作为中国市场的迟到者，以渠道拉动业务发展的策略，让我们走出了独具特色的竞争之路。”蒋岚说。2011年，沃尔沃控股的合资企业山东临工工程机械有限责任公司的销售收入突破100亿元，利润再创新高，以沃尔沃和山东临工两大品牌，占据了中国工程机械装载机和挖掘机销售首位。至此，沃尔沃建筑设备初步完成其全球业务的中国布局——采用双品牌战略，遍布全国的百家销售渠道和售后网络，临沂和上海两大生产基地，具备服务全球能力的采购和研发中心。
更难能可贵之处在于，在与宏观环境休戚相关的机械设备行业，迄今为止，沃尔沃建筑设备集团是一家自始至终就“零亏损”的跨国公司。1996年，刚刚经历宏观调控的中国机械工程 制造业 如火如荼的发展大幕开启，机械工程行业的竞争对手纷纷在中国落地生根。但在欧洲大名鼎鼎的沃尔沃却是中国市场的迟到者。它最初的策略是通过进口产品的方式进入中国市场，同时规划在中国合资生产，以降低生产成本，缩短供货时间。但即使是进口，沃尔沃当时的产品也只有装载机和铰接式卡车，用于大型矿山的开采及隧道工程等。在那段时间里，蒋岚几乎跑遍了中国所有的大中型工程机械制造厂，“一边寻找合作伙伴，一边销售产品”，她回忆了当时的工作状态。第一年，一笔12辆铰接式卡车的订单让团队松了一口气，但与合资伙伴的谈判却由于各种客观原因没有取得实质性的进展。
转机出现在1998年。沃尔沃当时收购了三星重工的挖掘机业务，经过生产工艺的改良之后推出了沃尔沃品牌的挖掘机产品线。“我们终于有了适用于通用型的机械产品，中国的市场突然间开阔了。”蒋岚说。丰富产品线的重大转折，为沃尔沃建筑设备在中国的发展打开了新的契机，产品选择由窄变宽，经销商信心大增，市场环境也变得越来越诱人，“于是我们决定将代表处搬迁上海，寄望在市场前沿实现销售的大幅度增长。”她说。
1999年，沃尔沃建筑设备在上海建立了代表处，蒋岚出任首席代表，考验接踵而至：如何扩大具备技术含量和品牌价值的沃尔沃产品销量？建立优质的渠道也许是个突破口，这也成为沃尔沃“渠道优先策略”的深层动机。然而，姗姗来迟的沃尔沃并无优势可言。新加入的经销商常常疑惑：“沃尔沃设备如此高的价格能卖出去吗？凭什么让我们投资？”此外，产品单纯依靠进口，订货周期长，又有进口许可限制，不能全面满足市场需求，“必须让渠道成为沃尔沃竞争的利器”，蒋岚说。在经过一番深入的市场分析之后，团队规划了沃尔沃建筑设备产品的最佳渠道方案，学习 经销商打造精英团队，同时着手建立自己的生产基地。
在工厂选址的那段时间里，蒋岚和她的团队小心翼翼地论证每个决策的细节。他们曾经拜访时任通用汽车中国区总裁的墨菲。彼时的墨菲和他所领导的通用汽车（中国）公司堪称上海滩跨国公司中中国本地化成功运作的典范。那次开诚布公的倾心交谈，打消了萦绕在蒋岚和其他高层脑海中的疑虑——“为什么工厂要建立在上海？”墨菲的答案是：上海虽成本高昂，但每向外发散十公里，品质也会随之下降。这番话与沃尔沃选址调查的结果不谋而合。沃尔沃含金量最高的品牌和技术是进入中国市场最大的筹码。“用足资源，投资上海，成为我们当时一致的共识。”蒋岚说。
跟随沃尔沃建筑设备十多年的经销商，至今还记得与沃尔沃共同成长的经历。从最初如何打理生意、如何与客户交流、如何介绍新产品起，“沃尔沃不放过任何细节，甚至教我们提前预演每一个销售环节。”一位经销商回忆说。蒋岚和团队开发了经销商中国合作伙伴发展计划，包括销售和售后服务的工具，经销商团队的建立、品牌 营销 、 财务管理 、库存配件、行为举止的要求等。这些素材甚至成了今天中国机械工程行业经销商管理的范本。“打上沃尔沃的标记，标准就不容置疑。”蒋岚说。
从最初的3个，到后来的17个，今天，沃尔沃建筑设备在中国已经发展了接近50个经销商。2005年第三方市场调查结果显示，沃尔沃品牌认知度已经从最初的2%上升至90%。伴随品牌认知度大幅提升，渠道拓展初具规模。2003年正值“非典”期间，第一台挖掘机产品从沃尔沃浦东金桥工厂下线。生产基地的完工，对当时的沃尔沃高端产品立足中国市场无疑是一支强心剂。虽然只有14位公司管理者参加了当时的下线仪式，但蒋岚和他的团队深知，“确保产品在中国市场立足的根基是售后服务，依托渠道强化服务不容懈怠”。
于是，局势转好的沃尔沃迎来了攻坚战——在服务品质、质量和规模上实现全面持续的增长。沃尔沃金融服务等高附加值的服务逐渐被引入中国，经销商和客户可以根据自身情况选择沃尔沃金融服务公司的库存融资服务、融资租赁服务、分期按揭贷款等融资服务方案。“单一卖产品的时代已经一去不复返，我们需要为客户提供软性服务，支撑全面解决方案。”蒋岚说。直到今天，沃尔沃金融服务公司仍是国内惟一一家为商用车、工程机械提供服务的金融公司，也开了中国机械设备制造行业金融服务的先河。
从2005年开始，创新的服务和高效的团队执行力让沃尔沃建筑设备在中国的业务风生水起。但是，危机一触即发。工程机械行业仍然是国内品牌一统天下的局面，以高利润率抢占高端市场的外资品牌在中国市场的规模不足5%。而且，当时国内市场装载机一统天下，厂家同质化竞争的状态非常严重，甚至零配件都是通用的，价格却只有外资品牌产品的三分之一。“单纯依靠外资品牌占据主流市场难度极大，我们需要拓展中国的合作伙伴，以更具竞争力的价格开拓国内外中低端市场。”蒋岚说。
经历两年的考察与谈判之后，2006年，沃尔沃成功收购山东临工70%的股份，成为迄今为止外商控股中国重型制造业为数不多的成功案例。2011年岁末，当山东临工新产品下线庆功宴结束之后，一位山东临工的高管在蒋岚的微博上留言：“弹指一挥间，仍旧记得那个舌战群儒的女人，我们从谈判桌前的对手成为携手并进的合作伙伴。”而在蒋岚看来，把脉双方的利益点，是谈判成功的关键。“我们没有管理2,000多中国工人的经验，临工的成功要依靠临工的管理层，沃尔沃要学会降低身价。”蒋岚参与了所有的谈判，在回忆与临工合作的经验时，她说。
而在沃尔沃建筑设备的全盘棋中，临工绝对不是另外一个沃尔沃，其优势的成本结构、中国市场的品牌、原有管理团队、初具规模的工厂，以及为更广泛的中低端市场提供解决方案的能力，被完全保留下来并且不断优化。不仅如此，沃尔沃建筑设备在中国和海外实施“双品牌”全球战略，临工海外发展已经起步，推进更高技术含量的产品研发，加速其国际化进程，为沃尔沃全球新兴市场提供产能支撑。
“对临工而言，与沃尔沃的合作就像吃自助餐。”山东临工董事长王志中说。在成立合资公司时，沃尔沃建筑设备CEO和所有管理层在临工进行了为期一周的“文化之旅”。此后，沃尔沃从来没有为合资公司派驻过一名常驻人员，仅在上海成立了整合办公室，负责双方工作的对接——“让两个高速转动的轴匹配起来。”蒋岚说。例如，国内企业更习惯层级式管理，而外资企业更习惯于矩阵式管理，在整合的初期，细心的蒋岚计划 工作时，尽量让双方对接的人身份更加对等，“这是文化磨合中必然的历程”。
顺畅的沟通增进了双方的理解，充分的信任调动了山东临工的积极性，仅仅三年，其盈利就开始连年实现双位数增长，2011突破百亿销售额，让它成为沃尔沃全球布局中不可或缺的重要棋子。坐落于山东济南的沃尔沃全球建筑设备研发中心（专注于新兴市场研发）与印度班加罗尔全球研发中心（专注于卡车），成了沃尔沃新兴市场技术研发的“双心脏”。伴随欧洲工科人才流失导致的工程师短缺局面，以山东临工为根基的济南沃尔沃研发中心为全球研发源源不断地输送技术和人才。未来，这家公司将与全球竞争对手在混合动力、无人驾驶、远程服务等高端技术领域角逐。
的确，从2008年开始，山东临工就依托沃尔沃建筑设备“全球双品牌”战略，借力沃尔沃海外经销网络渠道开拓国际市场。它在巴西的市场份额甚至超过85%，在澳大利亚、中东、俄罗斯市场亦有不俗的表现。在最新的广告片中，山东临工以“可靠承载重托”的勇气宣告进军海外市场。不仅如此，与沃尔沃联手，山东临工以行业领导者的行动推动全行业的技术优化和节能环保，沃尔沃的产品理念得以传播。2010年推出的“掘战达人”挖掘机操作手系列比赛，吸引了来自全国各地的8万名挖掘机手，挑战操作技术和燃油效率，倡导全行业的节能减排，“高效节能先锋”正成为沃尔沃及全行业的产品理念。
在刚刚过去的2011年，蒋岚共飞行了128次，平均不到三天飞一次。“天道酬勤”是她经常鼓励年轻下属的字眼。她也常常同员工分享创业时的经历：2005年适逢国家宏观调控，三季度时业绩差强人意，全年亏损几乎已成定局，蒋岚及管理层要求全体员工背水一战——“我们输不起，零亏损的辉煌不能断送在我们手里。”为了鼓舞士气，大家佩戴上了V500的手环，寓意哪怕盈利50万美金也要争取。那段时间，所有公务开支一律减少，经销商提高服务质量，全年任务最终奇迹般地超额完成。“经历了那段创业历程的艰辛，困难无所谓困难，与有前瞻、有共识、有专业的人共事，才是最难能可贵的经历。”她说。
蒋岚谈 女性 领导力
重工行业不乏优秀而杰出的女性。我的母亲也从事这个行业，干这一行对我来说顺理成章。沃尔沃是一家瑞典公司。瑞典是尊重女权的国家，公司为男性与女性提供平等的职业发展机会，这些都帮助了我在职业发展道路上更快成长。
作为 女性管理者 ，性别在我看来是次要的，但我的外表年轻似乎反而成了劣势。不过我更相信“权威不是靠外表，而是靠令人心服口服的执行力”。年轻的职业女性，多干点，吃点亏，有时甚至装傻点儿，都不用去计较。所有的经历最终都会成为职业生涯中难能可贵的经验，一定要相信天道酬勤。
沃尔沃建筑设备今天的成就归功于付出努力的所有员工，我只是一个代表，公司离开了我照常运转，但离开了他们却无法立足。
沃尔沃集团（VOLVO）
总部：瑞典斯德哥尔摩
销售收入：367.49亿美元
世界500强排名：237位
沃尔沃集团创建于1927年，集团旗下业务领域包括迈克卡车、雷诺卡车、优迪卡车、沃尔沃卡车、沃尔沃客车、沃尔沃建筑设备、沃尔沃遍达、沃尔沃宇航及沃尔沃金融服务。目前，沃尔沃集团是世界第二大重型卡车和大型客车制造商，第三大建筑设备制造商。
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