大众：新原点法则

　　新原点法则

　　当前，汽车业正在上演一场“蛇吞象”的大戏：意大利车企菲亚特并购克莱斯勒。

　　这场并购让人关心的事情很多，但有一个细节是耐人寻味的，就是菲亚特CEO马尔乔内的背景——是一位来自德勤会计师事务所的企业家。会计师事务所的工作经验，让马尔乔内拥有了难得的财务嗅觉和扭亏经验。当马尔乔内在2004年6月接管菲亚特时，这个“欧洲小车之王”已接连累计亏损了120亿美元，是个克莱斯勒在当时都不愿收购的公司。

　　进入菲亚特之前，马尔乔内发誓：如果2007年公司无法盈利，就请解雇他！但2006年菲亚特就成功地实现了盈利。他削减了多余的生产平台和庞杂的产品线，并提高了生产效率，菲亚特也由此走上了复兴之路。

　　马尔乔内的特点，就是对财务有清晰的思路。

　　经济危机中表现抢眼的大众汽车，那位以大砍成本著称才加入大众的伯恩哈德，与马尔乔内颇有类似之处。

　　深陷全球经济危机的汽车企业，一年来的表现各有千秋，但是，从中可以提炼出哪些共性的经验加以反思？在企业家看中“回归”二字的分量时，我们的“原点”又在哪里？

　　危机前，车企们都在做什么？

　　我们比较一下，经济危机之前一段时间各个汽车企业所关注的重点。

　　菲亚特前文已经谈到；而德国大众的特点是2004年以来，大力推行开源节流的“全力以赴”计划。

　　正被菲亚特收购的克莱斯勒呢？前几年的状态是库存超过北美同行业水平、连年巨亏，在产品上倚重过时的SUV和皮卡，但美国汽车消费市场已经发生了巨大的变化，克莱斯勒的细分市场“大盘”在不断缩水。

　　通用汽车的情况如何？前些年通用兴盛时期旗下的汽车品牌如云：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂克、Saab萨博、土星。在一些国家，通用汽车的 销售 网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士(速波)和铃木制造的汽车产品。在2007年年底，通用处于近几年来最好的状态，股价达到42美元。但正是这个时候，通用已经急速走向破产：成本高、负债高、体制混乱，外加油价上涨和金融危机对其销售造成的巨大冲击，和克莱斯勒一样，市场份额最大的皮卡和SUV业务迅速萎缩，通用由此被推向了破产的边缘。

　　美国“三大”中，福特目前的表现最好，之所以危机程度有别于通用和克莱斯勒，主要是财务上的现金流强于它们，包括及时出售旗下一些汽车品牌，及时换回真金白银，都巩固了其现金流基础。另外，虽然自家后院的美国市场极度疲软，但是福特在欧洲市场的稳定表现，和中国、印度市场的增长，一定程度上也稳定了福特的经营体系。

　　而已经被贴上“全球销量第一”标签的丰田，则有苦难言。近年来在全球各地大量建立生产基地的丰田，产能过剩的矛盾从2008年下半年开始显现出来。随着北美市场的萎缩、日本市场的低迷，全球性市场需求的整体退潮，把产能过剩的丰田留在了沙滩上。目前，丰田新任社长丰田章男已经提出：丰田开始追求“合理利润”，以改变近年来形成的扩张心态。

　　德系汽车的集体救赎

　　而正在与大众进行“强强合并”谈判的德系品牌保时捷，也是这次金融危机的大赢家。有趣的是，保时捷是一家致力于学习丰田 生产管理 方法的企业！1990年代，保时捷曾经面临困境，之后全面学习丰田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，两相作用，保时捷的盈利率相当高。2008年，当全球汽车业发生破历史记录的亏损时，保时捷财年盈利率却增加51%，达到63.9亿欧元。虽然2009年，保时捷认为销售额会随大势下滑，但专家预测，2009年保时捷仍能盈利。

　　与保时捷、大众同为德国车系的宝马、奔驰的状况，也好于美日车系。宝马、奔驰这几年在着力做的事情是——实现联合采购。毕竟都是豪华车型，也共同面临着大众旗下奥迪的市场冲击，二者通过联合采购，为双方节省成本，在当前的经济危机形势下，合作还在继续深化。

　　难怪谈起大众汽车财务上的稳健，李志起特别强调：这是德国人谨慎的一贯表现。德系汽车在这次危机中最大的筹码有两个——稳健甚至保守的财务目标，以及活跃的注重创新的 营销 活动。

　　至于德系汽车的 营销创新 ，“定位之父”里斯分析美国“三大”困境时甚至这样说：如果它们(美国的“三大”)面临破产的原因是生产成本过高，那么德国汽车应该早就破产了。因为德国汽车企业的生产成本是世界上最高的，比美国企业平均高17%至20%！但是德国却拥有五个强大的汽车品牌，其中包括世界上最强大的汽车品牌奔驰和宝马。同样，中国企业的生产成本平均仅有美国企业的1/6，按照类似的逻辑，中国的汽车品牌早应该占领全球市场了！

　　所以说，稳健的财务策略和出色的营销能力共同发力，成就了德系汽车。

　　丰田最该向“丰田”学习

　　从全球车企的运营状况来看，最让人惋惜的莫过于丰田。

　　为了压低成本，不少车企曾向丰田虔诚地学习过精益生产管理。经过2008年的波折，乃至仍在“流血”不断的丰田公司，其新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点！”

　　多年前，美国著名管理学家吉姆·科林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的“长青”企业，有的后来就不行了？难道是“长青”理论出了错吗？后来，经过进一步研究，科林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。

　　而丰田，恰恰也因为偏离了“丰田”，因而栽了跟头。但好在“亡羊补牢，犹未为晚”。而这一跤，反过来也更衬托了“丰田理念”中强调成本管理、稳健经营的价值。“丰田”不只属于丰田，而丰田也需要时刻向“丰田”学习。

　　“原点”的价值

　　这次全球“金融创新”和“流动性过剩”退潮的结果是：“水”落“石”出之后，一些财务稳健、注重成本、注重营销创新的企业在汽车市场上凸显了出来。

　　但是，这只是汽车业的偶然吗？

　　让我们走下汽车，历数其他一些明星公司的经营状况：

　　例如苹果，它的创新人人皆知，但很少被提起的是：苹果是一家零负债的公司(指没有长期负债)，其财务面极端保守、稳健！

　　而国内，凭借网络游戏、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特点。史玉柱曾这样向好奇的打听者解释自己的保守：“我现在胆小如鼠，对我们这个团队来说，那段经历刻骨铭心。有人问我为什么搞那么多现金放在那里，他们说这不是你的性格。实际上，这是因为不了解我，这10年我一直把公司的负债率保持在2%，到了5%我就会有些坐立不安。外界对我的认知和实际有很大出入，我们内部人都知道，我实际上很胆小。”

　　而美国金融灾难中，也有“水落石出”的企业，大赢家是富国银行。它是美国财务上最保守的银行，因此涉及最少的次级房贷业务，也才能在2008年并购了规模相当的美联银行。但富国并不是真正的保守：不断为顾客创造更完整、更丰富的金融产品，让顾客买得越多，成本越低。

　　回归企业的本真

　　企业的本真到底是什么？对外：企业可以理解为是创造客户、服务客户的。套用边际效用的一个比喻：如果企业是一个庞大的身体，客户是其尾端的话，那么不是身体在摇动这个尾巴，而应该是尾巴在摇动身体。而对内：则是通过什么样的管理更好地服务客户，同时压低成本、提高效率、增加盈利。

　　企业的本真，其实也就是企业的“原点”。

　　但这并不容易做到，特别是持续做到。如同人一样，企业也是有自己的“身外之物”的，例如：成为头号企业、伟大企业、去纳斯达克 上市 的企业(中国创业企业经常有这个愿景)等等。抛弃这些“身外之物”，不为此所诱惑、所拖累，而专心把服务客户、增加利润的工作做好了，并做到极致，包括通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，为企业运营架设一道快速而长久的“高速公路”，这样，其他愿景才能水到渠成。

　　如今，许多人说：“Cash is King(现金为王)！”但是现在请记住，“Cash is God(现金是上帝)！”保持良好现金流，同时增强造血能力，增加现金流，才是企业的上帝！

　　“上瘾”的历史健忘症

　　经济危机中，人们发现一个有意思的现象，台湾大学会计学教授刘顺仁先生将之称为：领导人的历史健忘症。

　　刘顺仁发现，世界级金融机构的领导人，很多有严重的历史健忘症。例如：花旗银行2008年亏到令人担心倒闭的困境，其实在1990年代也上演过一次。

　　当时花旗银行因贷款损失，同时现金流不足而陷入资金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之称的阿瓦里德王子入股之后，花旗银行才终于免于破产的命运。但是，现金流准备不足把企业逼到破产边缘的事情，2008年又出现了！

　　为什么大量举债而破坏现金流，在很多企业成为一件“有瘾”的事情呢？

　　刘顺仁认为：人类行为的惯性，导致许多历史事件都是以“故事主轴不变，只是细节修改”的方式不断重演。因此，谦卑地向历史学习，是所有领导人必备的素养。

　　没有长期责任，就没有“回归”

　　但回归企业经营原点，仅仅认识到人类行为的惯性，尚且不够。

　　美国金融危机，与高管就关注在任几年的盈利(自然也包括自己的分红)有莫大的关系：在任期间大量透支资源、举债、透支信用(甚至不惜采用欺骗手段)，而对任后的公司情况漠不关心，颇有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。

　　从管理思想来看，做企业目前有两个路子：一种提倡管理者之间的“接力赛跑”，认为职业创业者、 职业 经理人 的交替是一种进步。做企业嘛，就是要有接力思维，到自己这一棒跑好了就行了。按朱新礼的话：做企业是“养猪”，又不是“养儿子”。

　　但是，另一条老路——把企业当“儿子”养，这条做企业的路是不是就不好？

　　可以说，这些年倡导的管理者的接力思维，是不是给了管理者的短期行为、企业资源的破坏性开采以空间呢？这是个问题。

　　从美国金融企业出现的问题来看，职业经理人表现出的短期行为，好像不是在经营一个百年老店，而是在做个项目公司。“养猪”固然是进步，但是“养儿子”的长期责任承担在哪里？

　　德国 企业财务 上相对稳健，与德国文化强调人的责任感有密切关系。从工作责任、社会责任到家庭责任，都是每个人所在意的事情。在这样的环境下，有哪些 企业管理 者会把自己的公司当“项目公司”来运营呢？

　　“养猪”固然是个进步，但同时怎样补上“养儿子”的长期责任承担？这恐怕需要重新倡导管理者长期责任承担的文化。另外很重要的一点，在制度层面也需要建立管理者长期责任的承担体系。

　　回归原点，不仅仅是现象层面的回归，更不是原地踏步。没有创新，就没有对原点的真正回归，而创新，又必须时刻基于自己最根本的原点，而不能丧失自我，为“身外之物”所驱使。

　　惟其如此，才能对管理者的“上瘾”的短期行为加以约束，避免“破坏性开采”。