从需如流

　　麦考林在邮购这个 零售 细分市场上实践着拉动式 供应链 管理。

　　“邮购可能是国内零售业的最后一块奶酪了，估计也就一、两年时间，竞争迟早会激烈起来。”上海麦考林国际邮购公司CEO顾备春说道，“但我们已远远走在前面了。有个 营销 战略 叫‘先行者优势’，我们就是先行者。后来者顾客规模要发展到我们目前的水平，前期投入可能会数倍甚至十多倍地超过我们。”

　　与国内零售业其他领域群雄争霸形成鲜明对照的是，邮购市场的玩家（尤其是规模稍大的玩家）寥寥无几。麦考林目前顾客数量超过100万，前年购买人次为100万，去年增长到160万。麦考林的“先行者优势”既得益于这一特殊的行业环境，也来自于近十年时间的积累，更归因于它在努力实践　着需求拉动式 供应链管理 。

　　1995年前后，德国邮购巨头翱拓、客万乐等世界500强企业陆续进入中国目录 销售 市场，1997年，美国大型 风险投资 公司华平创投（Warburg Pincus）投资的麦考林也宣告诞生。十多年后，那些巨头的身影渐渐淡出市场，一个关键原因在于，它们只是简单地把西方的成功模式搬迁到中国这个截然不同的市场上来。“当时，国内的顾客需求、基础设施、 物流 平台、供应商状况以及供应链管理水平都与国外有很大差别，如果不调整策略以适应中国市场的话，哪怕有再大的投资也撑不下去。”顾备春说道。麦考林也曾经历过这样一个水土不服的阶段，那时，它将目标顾客群锁定在全国范围内的二、三线城市，而不是上海和 北京 这样的大都市。“忽略了中国最富裕、最有消费力的人群，毫无道理。”顾备春坦言。

　　2001年，麦考林对目标顾客策略作出调整，将一、二线城市的都市白领定为核心顾客群。正如顾备春所说，这个顾客群的收入较高，也更追求时尚。一旦选定目标顾客，销售什么样的产品的决定将围绕目标顾客的特征（见框内文字：销售氛围）。除了产品本身的使用价值，价格也是令产品具有竞争力的重要因素。在上海和北京等大城市，超市、大卖场和百货店云集，零售业竞争异常激烈。“产品要特别，价格又不贵，要做到这两点其实是蛮艰巨的任务。”顾备春说道。

以“下”博“上”

　　供应商的选择直接影响到能否达到这两点要求。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。顾备春说，麦考林主要选择业务以出口外贸为主的供应商，“用我们的话来说，是以OEM的方式来做国内销售。”他又说，麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，“不过，也有一些生产能力较强的工厂，它们的订单主要来自日本、韩国和欧洲，它们对国际时尚潮流把握得很准，我们也会从它们那里挑选一部分适合国内顾客的服装。”这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类中间商，这就便于麦考林进行控制。“我们对它们的控制，包括补货、QC跟单等都更加直接。”顾说。

　　信息咨询机构易观国际的高级分析师屈攀表示，“对麦考林这样针对个人需求的零售商来说，它的商业模式是把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈。”但麦考林的博弈并没有呈现其他一些零售领域过度挤压供应商、导致“厂”和“商”矛盾突出的情形。零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而按顾备春的说法，麦考林的策略是分析整个价值链，而不是只截取其中一小段。

　　麦考林首先会计算供应商的规模经济性，分析厂商的生产线达到规模效益所必须达到的生产量是多少，这样做的目的是给予厂商生产量的保证，以确保它们能高效率地生产出产品。易观国际的屈攀指出了该模式可能遇到的问题：下游个人需求的种类非常多，麦考林在哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择，因为并非所有需求都能让它的采购价格优势得到发挥。

　　换句话说，保证了厂商规模效益的产品数量对麦考林来说会不会太多、销售不完而导致积压？顾备春承认，对麦考林这样的企业，在起步阶段，这确实会是一个很难的难点。“我们的产品量是逐步随着顾客的增加而增加的。现在有超过100万顾客，服装、饰品和包袋的产品数量已毫无问题，能够远远超过工厂的规模经济性。”他说，“这一点我们在选择和增加产品种类时会考虑，否则，哪怕是顾客可能喜欢的产品我们也会放弃，因为其价格无法具有竞争力。”

　　第二步是与厂商一起分析成本结构，分析不同材质的成本是多少，“比如，我们负责服装这一块的人会和工厂的人一起拿着计算器，计算用材、布料和工费。”顾说道。当然，控制成本的同时也需考虑它与质量之间的平衡。“我们可能不会选最高档的材质，但所选的材质的质量是顾客可以接受的，而成本也是顾客能够接受的。”

待需而动

　　作为全球零售行业典范的美国零售巨擎沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式，就是以顾客需求为驱动力，通过与供应商及合作伙伴的双赢策略、数据平台和物流系统提高整个供应链的集成度，从而实现合理的最低库存。顾备春说，麦考林的实践虽不能说是完全的拉动式，但至少是部分拉动。

　　顾介绍说，在邮购目录寄出后，麦考林的销售和库存预测系统启动，依据两、三天内的顾客购买情况，前者预测出未来三个月的销量，后者则预测未来一、两个月的库存水平。预测结果使得麦考林能够及时了解市场需求并作出快速反应，如追加订单，而它所反馈的信息同时也能帮助供应商根据销售状况调整生产计划。

　　屈攀指出，“预测系统的准确性主要取决于产品种类及产品需求的波动情况，需求较为稳定的产品更容易用数据模型来进行预测。”他还表示，麦考林的大类产品之间相关性比较大，如服装和家居布艺，两者的需求可以合并，从而减少这类产品的需求波动性。

　　在顾备春看来，这种拉动式管理在中国遭遇的最大难题是季节性因素——春节。因为春节放长假，节前一段时间，所有工厂都开足马力加班加点，插单都插不进去。顾说，“哪些产品会卖得好，你得等市场的反应，比如冬天的靴子，你不可能8月份就知道哪些款式会卖得好，而当你知道时，工厂工人都已经加班了十一、二个小时，没法再加。”过年前半个月左右，生产工人陆陆续续回家，追加订单更是无法进行。过完年正月十五以后，工人才回来开工，而且少了很多熟练工，因为可能有2/3是新跳槽来的工人，使生产质量受到影响。不仅供应商本身，供应商的供应商以及供应商的供应商的供应商都会有这个问题。“你要生产服装，好不容易服装生产厂工人开工了，但面料生产厂、印染厂、织布厂或者棉纺厂的工人可能还没回来，一样会影响及时交货。”顾备春认为，对麦考林来说，这是一个大问题，应对措施包括春节前更早地预测市场需求、提前更多时间让工厂加班等，“但这只能部分地解决问题。”

数据挖掘

　　除了目录邮购，麦考林的网站麦网是另一个销售渠道。目前来看，网站销售的发展相对更快，顾备春表示，最近两年网站的销售额连续翻番。这可能与麦考林的目标顾客群有关，都市白领族有更多机会接触网络。“虽然是两个不同的媒质，但所有的顾客信息都在同一个数据库平台上。就像不同的顾客有不同的需求，不同的媒质有不同的优势。”顾备春说道，网站的优势包括分类和搜索功能及文字介绍不受版面限制等，印刷目录则更像是杂志；在订购方面，打电话、传真或网上购买也是各有长处，“目的都是向顾客提供更多选择和方便。”

　　今年下半年，麦考林将会再多一个渠道——店铺。“开店也是为了满足顾客的需求。”顾备春说。因为在顾客看来，服装类产品最好可以摸一下面料，然后试一下是否合身，而邮购目录和网站都无法满足这样的要求。因此，麦考林的店铺将主要销售服装类产品。而且，店铺仍然是以都市白领为目标顾客，因而在选址、服装设计方面都会考虑进这一点。邮购、网络和店铺并行，顾备春称之为多渠道销售。

　　屈攀分析认为，虽然与原有的两个渠道相比，新渠道可能丧失了无店铺的优势，但开店应该并非出于成本方面的考虑。他表示，从消费者的习惯来说，服装是需要量身的，而且，季节和潮流的变化使消费者在面料、款式方面会有个性化需求，而这种需求邮购和网上销售很难体现。他又说，服装零售商在款式设计方面如能把握好时尚潮流变化，甚至可能做到创立和领导潮流，而没有店铺则很难做到。“开店能更贴近消费者，进一步向需求拉动模式发展。”他说，“开店的另一个考虑很可能是扩大顾客网络。”

　　顾备春举的一个例子证实了屈攀的猜测。顾说，假如你是单一渠道的商店，一个月里有100个顾客来你的商店购物，你刚好能盈亏持平。你继续把店开下去吧，赚不到钱，关了呢又很可惜。“而对我们这样的多渠道销售商来说，同样的情况，虽然赚不到钱，但这100个顾客的信息能增加到我们的数据库中。”他补充说，光临麦考林店铺的顾客如果愿意的话，可以填写顾客信息，会当场获得小礼品，并在以后收到邮购目录。这意味着，店铺将使麦考林获得更多新顾客及其信息。

　　每个渠道各有优势，麦考林的核心任务就是把这些优势整合起来。而所有这一切，都是为了提高麦考林的一个核心竞争力——数据库营销。“无论顾客通过哪个渠道购买，信息都会记录在同一个数据库中，我们进行分析之后，就能对顾客进行交叉式 市场营销 ，”顾备春说道，“我们在选择促销活动目标时，就能通过数据模型预测顾客购买未来某类产品的可能性（probability），以确保收到目录的顾客是最可能来购买的。这样的营销方式能够优化盈利模式。”当然，数据库营销的运用也会依不同时期的策略而定，顾说，在着重盈利的时期，促销活动会更强调通过这一模式进行，而在扩张期的话，则会向更多顾客邮寄目录。

　　屈攀点评说，当零售商积累了足够多的消费者样本后，不进行数据挖掘就太浪费了。“而且，这对需求拉动模式非常重要。”

供应链多余成本

　　不必要的库存：呆滞库存、过量生产产生的库存、提前到货产生的库存、生产线上多余
的在制品库存、多余的安全库存和无效库存耗损产生的成本

　　服务瑕疵：失销导致的订单丢失成本和订单保留成本，服务水平不能满足要求而产生的
惩罚成本

　　产品瑕疵：产成品废品、产品维修成本、因产品瑕疵而产生的惩罚成本和逆向物流成本
（包括召回和退货）

　　生产瑕疵：物料的无效耗损、生产线废品成本

　　采购失误：过量采购、劣质产品、逾期到达的产品、采购过程无效耗损的成本

　　运输能力浪费：运输路线重复、非经济的运输规模、运输等待和运输事故产生的成本

　　不必要的移动：生产线上不必要的物料/在制品搬运、仓储工作中重复的选/拣货路线、反复领料带来的重复劳动产生的成本

销售氛围

　　麦考林策略调整后的目标顾客群收入较高，也更追求时尚，麦考林目前的四大类产品（服装、佩饰、家居和健康美容类）符合顾客群的需求和喜好。麦考林CEO顾备春表示，这四类产品的销售情况较为平均，销售额差不多各占四分之一。麦考林做服装等时尚产品会分析最新国际流行色和流行款，然后自行设计，而家居产品的选择则强调抓住新奇和特别两大特点。顾以干发帽为例分析说，留长头发的 女性 洗完头后，湿漉漉的头发拖在背上既不舒服，又容易弄湿衣服，而用干发帽把头发包起来，扣上扣子，不仅免去了上述麻烦，而且由于干发帽是用吸水力很强的材料制成，头发很容易干。“简而言之，我们就是要提供这样一些能提高顾客生活舒适度的产品。”

　　除了产品本身，顾客服务是销售氛围的另一要素。顾备春说，麦考林的顾客调查显示，顾客尝试第一次购买产品很可能是被特别的款式和优惠的价格所吸引，而购买多次的顾客则表示，服务同样是吸引其购买的原因。顾备春说，留住顾客、吸引他们不断购买是麦考林的生存之道。因此，麦考林严格考评直接与顾客打交道的员工。拿接听电话的员工来说，衡量标准就有超过九十个之多，质检部门负责监听电话录音，依据标准给接线员工打分。顾备春举例说，“我们公司规定不能这样做”这样的说法是麦考林接线员工的“大忌”，“她可以说，‘很抱歉，我们目前可能还做不到’。”

　　麦考林的物流配送服务实行外包，“我们在各城市选择物流配送合作伙伴，对他们的服务也设置考评指标，通过比较淘汰顾客投诉比例高和考评指标低的外包服务商。”咨询机构易观国际的高级分析师屈攀也指出，外包物流的关键在于如何在合理的费用之内保证送货的服务质量。

　　“销售不仅是一种行为，也是一种氛围，麦考林要提供的就是一个符合顾客群生活氛围和情调的平台。”顾备春如是说。