星巴克:成功源自销售"体验和文化"

　　星巴克最早在美国西雅图，是一家 销售 咖啡豆的本地咖啡店，只有两个店面。当时，它的母公司是咖啡公司。

　　从一家小的本地咖啡店，一家仅有两个店面的小公司，发展成一家全球领先的公司，星巴克经历了巨大的蜕变。今天，在美国、中国以及在世界各地，都可以看到星巴克的门店，人们在里面悠闲地品味着咖啡。

　　星巴克是怎样完成这一蜕变的呢?可以说，星巴克销售的是大众商品，技术上不可能有很多创新。但是，它现在却成了一家有着超过一万家店面，年营收100亿美元的大公司。这其中的奥秘在于，星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化。

　　星巴克的蜕变

　　我记得，1983年，我初次到香港时，那里根本没有星巴克咖啡店。但现在，香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中国内地也是一样。很多人都想知道，星巴克是怎样做到这一点的。

　　看一下星巴克的股价，或许可以评估它的成长历程。我们把星巴克和波斯顿市场公司进行比较，它们在1994年时，股价差别不是很大。但是，到了1995年，星巴克股价超过了波斯顿市场公司。如果再进行跟踪，就会看到波斯顿市场公司破产。

　　事实上，波斯顿市场公司的产品相当不错，它被麦当劳收购，仍然卖鸡翅这样的产品。而在这个过程中，星巴克的股价持续上升。现在，金融危机从美国蔓延到全球，当然星巴克股价也在下跌，在金融危机中谁也难以幸免。但是，在这次金融危机之前，星巴克是一家非常扎实的公司。它不是一家完美的公司，但我坚信它能顺利度过这场危机。

　　我们首先看一下星巴克所做的具体事情。第一是对产品重新定义，把大众商品定义为星巴克体验，也就是说把它变成人们社交的一个场所。星巴克相信自己销售的不是咖啡豆，而是一种体验。第二，星巴克实际上从事着一个品牌和 房地产 的业务，而并不仅仅是一个咖啡店的业务。

　　有一位作家写了一本《不是咖啡》的书，书中谈及星巴克的成功，来自于它所做的品牌管理和房地产业务，而并不是所谓的咖啡豆的成功。后来，这本书的作者成为星巴克首席运行官、首席执行官。现在，他已经退休。他也讲到，星巴克成功的秘诀在于，它成功地打造适应自己模型的业务设施。

　　在打牢基础后，星巴克利用其所开发的模型，确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有公司在发展业务时所需要的驱动力，不论是对房地产，还是咖啡店业务，都适用。

　　后来，星巴克推动了一个全面的战略规划流程，尤其在 零售 运作方面，星巴克所有业务部门都贯穿了这样的一个流程。先是零售业务部门的流程，后来推广到星巴克各个业务部门。而且，不管是在美国、欧洲、亚洲，都进行了运用。

　　现在，金融危机对各行各业造成了冲击，公司要想度过这场危机，必须要有内功。因为，我们知道，在经历危机之后，竞争会加剧，目前的成功并不能保证未来的成功。在金融危机中，只有最强者才能扛得过去。全球各个产业都在洗牌，美国、欧洲一些国家是这样，中国也是这样。

　　众多倒台的公司，都是由于自己的内功不足，我们相信，未来10年仍是这样的趋势。现在，我们所经历的经济衰退会有很长的一段时间，起码要用5-10年，重新构筑基础的设施。比如，要想进一步推动星巴克的发展，进一步打造星巴克的系统，其中就是我所说的战略规划流程，其中包括文化管理流程等，这些都需要完善。

　构建领导力团队

　　《不是咖啡》这本书，详细陈述了星巴克文化的价值观，所有的这些都是一家成功盈利公司的基础设施部分，都是地基部分。但是，仅有这些还无法保证星巴克成为全球领先的公司。而且，我们可以看到，它的市场份额是行业老二、老三加起来的两倍多。只有这样，我们才可以说星巴克在行业中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者，而且是一家独霸一方的公司。

　　那么，星巴克成功的秘诀是什么?它有一个非常重要的高管团队，它符合我所说的几个标准。一些公司之所以能成功，就是它的领导力符合发展所需，这里面有关键的成员CEO，他为公司贡献了愿景;还有公司零售的高级副总裁，他打造了星巴克非常成功的运作;还有史密斯，他曾经是公司首席运行执行官，现在是首席财务执行官，他打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外，还有其他一些优秀人才，总之，星巴克具有非常优秀的领导力团队。

　　也就是说，星巴克的成功，不能只是看到某个人的贡献，它是一个团队的贡献。星巴克原来的CEO退休后，开始参与一些其他的活动，比如说赞助一些篮球队，等等。现在，我们可以看到星巴克新的CEO，他从前任手上接过领导力的一棒。星巴克一直喜欢自己培养CEO，只有这样，才能更好地符合公司文化。

　　星巴克除了最优秀的领导力团队之外，还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是“如果你表现好的话，就留在公司;表现不好的话，就做不下去”。因此，公司从高管往下，将这样一个理念灌输到二级管理层。

　　星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流，特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。每一个咖啡侍应生都要接受不少于24小时的岗前学习 ，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡侍应生须能预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地用眼神与客户接触。

　　完善薄弱环节

　　另外，星巴克也非常关注修补自己较为薄弱的环节，化弱为强。管理系统包括基础设施、领导力开发、规划系统文化管理、 绩效 管理。在各个层次方面，星巴克也不是每个方面都最有实力，因此，首先要关注自己薄弱的区域。

　　早期时的战略规划，星巴克选择一些高管，让他们参加一些辅导项目，给他们每个人都进行评估。实际上，就是一对一的辅导项目。星巴克为了加强自己的团队领导力，做了很多投资，它也注意到文化管理是自己的薄弱环节，发现团队有效性比较薄弱。通过这些有针对性的项目，使自己管理系统的薄弱环节得到了增强。

　　星巴克利用这种战略性规划，做了一个规划模板——先是在集团层面做好战略规划，然后进一步部署到下面的各个层次。那时它推出了整体战略——从1994年到1999年，把公司发展成为一个营收在20亿美元，同时在北美领先的咖啡连锁店。星巴克的发展极为迅速，用5年时间把营收增长了20倍，营收超过20亿美元。

　　当时，星巴克担心，雀巢这样的公司可能也会看到自己的概念，可能更加快速推出这样一个计划，雀巢的资金更雄厚。星巴克规模到底发展多大，然后才能跟雀巢、麦当劳这样的公司对抗?他们觉得，至少把营收做到20亿美元，计划5年里达到这一规模。最主要的一点，他们能够把咖啡店的这种性质进行重新解释，并且遍布整个美国，成为咖啡店的“可口可乐”。

　　另外，星巴克也推动了高层的管理学习 项目、领导力项目，此外它还推动了一个正式的文化管理流程项目，通过这些项目，确定了星巴克的核心价值观。
　通过这样一个规划，透视星巴克的发展，从定性、定量的角度都可以进行分析。比如说，星巴克未来的5年规划，怎么样做到20亿美元的营业收入?这里有一些战略性的基础，如市场、产品、资源等，这些都推动了星巴克业务的发展，不仅能使营收增加，而且也能使公司的利润增加，投资回报得到增加。这些基础是最重要的，如果说这些都做不好的话，你的公司不一定就会破产，但业务肯定非常脆弱，这样的公司不可能占据市场主导地位。

　　所以，必须在市场、管理、资源、运营系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展，一类公司有非常强的竞争力，一类公司有非常强的运营系统，还有一类公司可能有非常强的文化。但是，最强的那种，就是像星巴克这样的公司，它们在我前面所提到几个要素里都很强。只有各个层面做到最强的公司，才能在市场占据领先的位置。

　　星巴克另外的成功秘诀，就是公司强有力的文化管理。星巴克有一个非常强的正面文化，能够吸引、激励并且留住一些关键的人员。同时，这种文化也对它的员工提出很高的要求，如果表现不好，员工可能呆不下去。也就是说，如果做不好的话，就会有更加优秀的人才代替他们。

　　星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化。