“失宠”的思科

不过2011年，这位带有习惯性笑容的CEO却遭遇了“烦心事儿”。从第二季度以来，思科的净利润持续下滑，第二、第三、第四季度净利润分别同比下滑17.9%、 17.6%、 36.3%。在路由器、交换机等思科的传统优势领域，也遭遇了Juniper、惠普、华为等公司的挑战，市场份额逐渐被蚕食。思科遭遇到了自2001年以来最严重的一次危机。

为应对危机，钱伯斯被迫决定裁员。2011年7月18日，思科宣布裁员6500人，同时计划将机顶盒制造工厂出售给富士康。9月份钱伯斯更是进一步明确共裁员1.29万人，如此高的裁员规模在思科尚没有先例。

其实，钱伯斯一直强调人才的重要性，他也曾对在王安电脑公司任职时被迫大量裁员的经历表示非常痛苦，裁员一直是钱伯斯“心中永远的痛”。而现在，除了裁员，他似乎已经没有其他选择。

钱伯斯在给员工的一份备忘录中说：“我们让投资者失望了，我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任，这是思科成功的根本，我们必须重新赢回来。”

可是从一系列迹象看，钱伯斯正在失去未来。

“失宠”的思科

在IT 发展史上，每一个时代的开启，总是会出现一些快速崛起的新企业以及迅速没落的老企业。像IBM那样长盛不衰、基业长青的科技企业非常少。思科的辉煌不仅仅在于钱伯斯的领导，更重要的是，它是一个时代的开创者。

钱伯斯曾经如此回顾IT发展历程：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角;第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角;第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角;第四代是网络时代，思科将唱主角。”

正是因为思科把握住了互联网时代的机会，才成长为互联网的“教父”。是时代造就了思科，钱伯斯只是顺应了时代的潮流，并不代表他的领导力必然强大。钱伯斯在IBM和王安电脑公司工作的时候，也曾目睹IBM和王安在PC业务上的失败，但是他并没有能力力挽狂澜。在思科的成功，很大程度上是他从IBM和王安公司的发展历程中得到警示，即绝不能抵抗时代的发展潮流。

1984年，思科的创始人——斯坦福大学的一对教师夫妇：计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克(Leonard Bosack)和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳(Sandy Lerner)，设计了一款叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络(SUNet)，将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这对夫妇意识到这款产品可以被广泛应用，因此成立公司，并在1986年正式推出第一款产品。当时几乎没有怎么做市场推广，却赢得了大批订单。

随着互联网发展的一日千里，思科的业务也爆发式增长。到1991年钱伯斯进入思科之时，思科的年 销售 额已经达到7000万美元。1995年，思科更是一跃成为世界上最大的网络设备制造商。再下一年钱伯斯接下了CEO的位子。

到1999年，钱伯斯仅用三年的时间，使思科的年营业额从1.2亿美元拉升至100多亿美元市值达到了3000亿美元，当时市值超过3000亿美元的美国公司只有通用电气、微软和思科三家。不论是思科还是钱伯斯都走到了时代的巅峰。

但是随之而来的全球互联网经济泡沫的大破灭，几乎将思科推向灭亡的边缘。思科市值一度从5792亿美元下跌到1642亿美元。2001年第一季度，思科出现26.9亿美元亏损，此时的钱伯斯已经顾不得原来在王安公司裁员的惨痛经历，再一次举起了裁员的旗帜。

时势强于人，企业领军者的作用很大程度上不在于其创造什么，而在于其预测了什么或者顺应什么。钱伯斯很聪明，因为他以客户的需求为中心，通过满足客户的需求壮大自己。而不是狂妄自大的以时代的开创者自居，但是钱伯斯也不够强大，因为他还无法很好地预测整体形势的发展，并有效地避免危机。

如今互联网已经进入平稳增长的阶段，再也没有兴起之时那样疯狂的增长。虽然前后共计145次的收购使得思科的规模实现前所未有的壮大，但是同时也使思科机构臃肿，无法对市场进行快速反应和决策，丧失了很多机会。

可以说，钱伯斯太贪婪了，他以为思科可以强大到吃下一切，消化一切，却忘了思科最大的优势是站在未来。有时候放弃也是一种智慧，而喜欢钓鱼的钱伯斯却是一个执着的、不轻言放弃的人生赢家。结果钱伯斯赢了人生，却输了思科。

“画地为牢”

钱伯斯意识到不断扩张的危害，进行裁员，并调整业务结构。“我们过于复杂。你将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”

这些举措对于思科降低成本支付，改善盈利状况无疑会起到直接的作用。但是对于重塑思科的辉煌却是远远不够。IBM前总裁郭士纳曾在IBM危亡之际担任IBM的领导者，上任伊始，他也采用了削减支出和成本控制的办法，但是我们能看到的是，IBM更是把握住了市场的发展趋势，围绕互联网进行转型，更加重视软件和服务。IBM还花费巨资收购莲花公司，这起收购被称为商业历史上最成功的收购案例之一。

钱伯斯的战略收缩无疑非常必要，但是并不能因此被缚住手脚，“画地为牢”，追求一时的盈利，而忽视了整个市场。所谓物极必反，钱伯斯不能走进另一个极端。

通过钱伯斯在思科发展历程中的历次转变，不难看出他是一个在温和外表下有着惊人野心的人，但是钱伯斯并不是神，他还缺乏郭士纳那种预见未来的思想力，以及对公司进行变革 的铁腕领导力。美国瑞穗证券(Mizuho Securities)分析师甚至暗示思科已经不再需要钱伯斯，另外一家投资公司雷诺(RJ Reynolds)则认为，思科应该聘请前IBM总裁郭士纳(Lou Gerster)来带领公司走出困境。

陷入危机的思科需要另一颗更强有力的“心脏”提供动力。可是思科董事会并没有很明确的意识到这一点。

而一直走高端产品路线的思科，一旦将精力专注于核心业务，就会发现市场的竞争远比想象中激烈。很难有一个行业可以长久地维持高利润。思科需要通过更强有力的价格优势展开市场争夺，这对于思科来说，必然是不适应的。

而且对于钱伯斯这样一位生于富裕家庭、没有经过苦难生活的人来说，更是很难将眼光锁定在利润微薄的市场。一旦没有当初思科兴起之初所面临的巨大产业机遇，思科的转变可能更加艰难，甚至陷入泥潭。

思科董事会给了钱伯斯三年的时间，但是这三年，钱伯斯最大的可能是将思科带入死胡同，而不是一个更加光明的未来。期望“功成身退”的钱伯斯再一次被自己的人生欲望所束缚，不仅输掉思科，还将输掉人生。