韩国大超市易买得失利研究

　易买得的迷思无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是走在增加成本的道路上。

　　据韩国媒体报道，根据公司的数据显示，易买得2010年在中国损失了910亿韩元（折合8400万美元）。事实上，易买得在中国市场的亏损可谓一年更胜一年。2007年，易买得中国区亏损59亿韩元，2008年为194亿韩元，2009年为551亿韩元。今年，易买得计划出售中国区部分业绩不佳的门店，同时希望在中小城市投资开店，欲借此扭转颓势。

　　在韩国本土，易买得占据32%的份额，就在前几年，家乐福和沃尔玛先后退出了韩国市场。不管它们的退出是否与易买得有直接关系，易买得无疑是韩国市场上的胜利者。但是，为什么到了中国市场，同样是面对家乐福和沃尔玛，易买得却连年出现巨大亏损，以致到了出售部分门店的地步？

　　一个企业在经营中出现了大的亏损，必然存在很多问题，而且，所有隐藏的问题也都会暴露出来，并被放大。因此，我们无需逐次分析每个问题，我们需要找到和讨论的是那个导致易买得亏损的最根本问题：大卖场的本质是什么？是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求，而顾客对大卖场最关键的要求是低价和品类齐全。（详细分析见后文链接）那么，我们就可以看看，易买得在这两个方面是不是做得足够好，我们拿同样是外资超市而且在中国市场做得比较成功的家乐福和沃尔玛进行对比。

　　直接对比易买得与家乐福、沃尔玛各自门店中的商品价格以及商品种类，是一种显而易见的判断方式。不过由于市场范围太大，价格变动频繁，笔者没有精力以这种方式得出结论。而我们从分析易买得的经营理念和策略入手会更加深刻和富有意义，因为门店中的商品价格和种类是这些理念和策略以及经营好坏的直接结果。从根源处看问题，会给我们带来更深的感悟。

　　对比沃尔玛、家乐福的核心优势众所周知，沃尔玛的核心优势是其 供应链 系统，而供应链的核心目的或者说成效就在于获得低价。沃尔玛与供应商紧密合作，控制着产品从出厂到货架上的整个过程，不断地降低在各个环节上的成本。当这个供应链系统一旦建成，其成本优势就是其他 零售 商无法在短期内超越的了。而且，沃尔玛一直保持较低的、稳定的毛利率，它们将通过供应链降低的大部分成本让利给顾客，也就是降价。

　　在管理商品分类上，沃尔玛也有出色的表现。沃尔玛最早与宝洁、 可口可乐 等大型消费品公司合作实施了品类管理。沃尔玛利用各个分类中大型厂商掌握的消费者的知识和经验，让厂商们不断提出优化分类的方案和计划，使分类中商品的选择和陈列更加符合顾客的需求。

　　家乐福则采用了一种完全不同的方式。在价格方面，家乐福的拿手好戏是超低售价。家乐福将商品按照顾客对价格的敏感程度分为三类：高敏感商品、敏感商品和非敏感商品。高敏感商品和敏感商品是顾客在购买时非常关注价格的商品，一般情况下，就是那些非常重要的生活必需品中的知名品牌。家乐福通过定期到竞争对手的门店中做市调，使这些商品的价格始终低于竞争对手，从而营造出低价的价格形象。

　　家乐福在管理商品分类上最具优势，与沃尔玛不同，它并不以依赖供应商为主，而是建立了自己的分类管理能力。家乐福的整个经营活动完全是以商品分类为视角的，而不是以供应商或者商品，换句话说，家乐福在经营中的第一视角是商品分类，它有能力使每个分类都更加符合顾客的要求。比如，家乐福能够更快地引进新分类和新商品，能够始终抓住顾客对每个不同分类的关键要求等。

　　除了经营上的策略，沃尔玛和家乐福都是控制内部运营成本的专家，这方面无需多言。而且，相对于沃尔玛而言，家乐福更加重视卖场布置上的实用性，它并不追求设备高档和装修豪华，以及宽敞的通道，而是强调商品是最好的陈列的原则，并以灯光的明亮和环境的卫生，作为营造购物环境的主要手段。这些都大幅度地节省了运营费用，还会烘托出类似集市一样的抢购气氛。

　　背离了大卖场的经营本质那么，易买得在低价和品种齐全方面有什么独到之处呢？这是我们现在要探索的。易买得一直强调它们是“百货式大卖场”，其含义是指它们像百货店一样拥有更多的高端商品和品牌，以及更好的购物环境。比如，上海易买得为了将货架高度更加与成年 女性 顾客身高匹配，曾斥巨资一次性将卖场里3米高货架全部更换为1.6米高度的。又比如，易买得的服装偏重高档化，一些品牌服装也将进入超市，设立品牌专柜。

　　2008年《朝鲜日报》的一篇文章《“走出去”韩超市巨头易买得积极进军中国》中写道：“以前，上海人选择大型超市时主要考虑‘离家近或价格便宜’等因素。但2006年的调查显示，上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位。对于在中国消费者心目中非常‘有档次’的易买得来说，这种条件极为有利。易买得注重高档的‘韩国式超市’形象，提高商场内的设施物品的档次等，为中国顾客提供舒适愉快的购物环境，因此越来越受欢迎。”

　　今年《超市周刊》的一篇文章《易买得在华“很悲催” 调整还是退守？》中写道：“自称是其内部员工的一位人士指出，易买得总是把钱花在形象上，比如POS机全部是彩屏的；地板、吊顶都来自韩国的LG；卖场货架、装修的报价也高得惊人。易买得开店的成本是2亿元，而大润发开一家店的成本只要5000万元。”

　　易买得突出韩国本土商品及各种特色商品，以及韩国式的商品包装和 销售 方式，比如，把海鲜、肉类等新鲜食品像在韩国一样，用保鲜膜包装。可以看出，易买得在商品管理方面的重点是突出高端和特色，而不是尽量降低商品经营成本，以及追求生活必需品的品种齐全。

　　已经再清楚不过了，易买得采取的是高端定位策略。无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是在走增加成本的道路。显然，这完全背离了大卖场的经营本质，以及顾客对大卖场的低价和生活必需品品种齐全的基本要求。恐怕这正是易买得在中国市场上亏损的根本原因。

　　需要补充的是，并不是说大卖场必须走低价之路，美国的塔吉特就是一个走特色之路成功的例子。塔吉特知道无法与沃尔玛在低价上进行竞争，它们在销售的服装上找到了突破口。塔吉特聘请了专业的服装设计师，当然不是顶级的设计师，紧跟时尚潮流设计服装，开发自己的服装品牌。时尚、有品质保证而又极其低价（与知名品牌服装相比）的服装，提高了超市的档次，并吸引了更多年轻时尚的顾客。

　　本来大卖场也可以有细微的定位差异，比如，家乐福定位于中产阶级，大润发更侧重于中低层消费群体。而大卖场定位的不同往往是通过强化相应档次的商品达到的，比如，增加针对目标顾客群体的商品数量和陈列空间，就如塔吉特在服装分类中的做法。但是，做到生活必需品商品的低价和品种齐全是基础。也就是说，不管超市的定位是什么，它们必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。

　　误读了中国消费者假设由于建立舒适的购物环境而大幅度提高了运营成本，运营成本的提高使生活必需品的价格无法保持更低，那么，明智的做法应该是减少对购物环境的投资。与美国市场相比，中国市场仍然是价格导向的。前面《朝鲜日报》中提到的“上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位”，我并不完全赞同。或者说，我认为也许是对这个调查结果的理解存在偏差。

　　我们重新解释一下，上面提到的“商品质量”和“令人愉悦的购物环境”到底是什么意思。我们设想（因为我们并没有这个调查的详细说明资料），就单纯的字面意思来看，“商品质量”完全可以是指有“保证的质量”，而不是说具有更高的质量，如果是“商品品质”，那么，也许就意味着“更高的质量”了。“令人愉悦的购物环境”难道就是高档吗？恐怕不是，作为中国的消费者，也许认为清爽、人气旺、卫生、明亮、热气腾腾等，就是令人愉悦的购物环境。果真如此，那么，易买得就误读中国消费者了。

　　最后，我们是否可以得出结论，易买得在中国市场上出现了亏损，并准备出售部分门店的根本原因是，背离了大卖场的经营本质，没有更好地满足顾客对大卖场业态的关键性要求，以及误读了中国市场，错误地放大了高端顾客群体的数量。其实，如果易买得不修正这些问题，去西北地区的中小城市开店恐怕依然不行，因为那里的顾客对价格更加敏感。

　　如果以上的讨论是成立的话，那么，对于其他身在大卖场业态中的零售商也许会有所借鉴和提醒。不管超市的定位是什么，总不应该背离了大卖场的经营本质，以及顾客对大卖场业态的关键要求。也就是说，对顾客需求的准确和及时的理解是最为关键的要素。不管超市的定位是什么，它必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。链接：大卖场的本质是什么？

　　作为一种零售业态，大卖场的本质是什么？或者说，与其他零售业态相比，大卖场最根本的特点在哪里？不管是零售业从业人员，还是 企业管理 研究人员，我们是否深入地探究过这个问题？让我们一起来探索！

　　与其他零售业态相比，大卖场有两个最根本的特点：第一，经营的商品分类是最多的，它们跨越了生鲜食品、包装食品、洗化用品、日用百货、纺织品、家电、药店、汽车用品等领域。第二，它们经营的商品分类绝大多数都是生活必需品，或者稍微放宽一些尺度，它们经营的都是日常生活中经常需要的一般消费品。我想无需管理专家或零售专家论证，任何一位顾客都能体会到以上两个特点。

　　其实，大卖场还有一个从上面两个特点延伸出来的特点。在日常经营中，大卖场还需要不断地扩展分类，增加分类的数量，而扩展的原则是某个分类被消费者视为生活必需品或经常使用（食用）的消费品。如果超市在这方面失去了敏感性，那么，顾客会认为这家超市的商品不全。实际上，这个特点反过来也印证了大卖场销售的商品是以生活必需品或一般性消费品为主，即前面提到的第二个特点。

　　因而可以确定，大卖场本质上是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求。

　　那么，接下来的问题是，超市怎么做才能更好地满足顾客对生活必需品的需求呢？换句话说，超市需要理解，消费者在购买生活必需品时，有哪些关键性要求呢？

　　无需做市场调查，也无需做理论逻辑分析，我们每个人都是消费者，都曾经购买过各种生活必需品，我们回味一下，在购买的时候，内心有哪些感受呢？是否有这么两个关键要求：低价和品类（主要是指被视为生活必需品的那些分类）齐全？

　　我们姑且将所有消费类商品划分三类：第一，个人的兴趣爱好类商品；第二，冲动随机性购买和奢侈类商品；第三，生活必需品（包括基本的生活必需品和一般性的生活必需品）。然后，从顾客在购买这三类商品时的内心决策因素的对比中，可以更加清楚地看到影响决策的关键因素是什么。

　　我们现在就是顾客，观察自己的内心。当我们选购自己的兴趣爱好类商品时，内心的决策依据是什么呢？首先，我们愿意花更多的钱，即可以接受更高的价格，毕竟我们工作挣钱是为了过上更好的生活。其次，在购买这些商品时，我们对购买场所的要求不是便利性和一次购足，而是专业性。专业性体现在此类商品的品牌、档次、规格型号、款式等最齐全，以及售前、售中和售后服务的专业性。

　　继续扮演顾客，观察自己的内心。在购买冲动随机和奢侈类商品时，我们内心的决策依据是什么？由于只是偶尔购买这类商品，而且，实际上我们既可以买，也可以选择不买，买与不买都不会影响我们的日常生活，因此，我们不会特别在意商品的价格。如果太贵了，在我们内心深处会想：“又不是每次都必须购买它们，只买这一次，贵点也没关系。”对于这类商品，我们没有必要必需购买，因此，当这类商品没有出现在超市中时，顾客并不会形成这家超市商品种类不齐全的印象，或者说，这类商品在货架上缺失，并不会对超市的商品齐全性带来太大的影响。

　　现在到了讨论最关键问题的时候了，我们在购买生活必需品时，内心是怎么什么想的呢？顾名思义，生活必需品就是在我们的日常生活中，必须使用（或食用）的产品，换句话说，就是不买不行，而且必须持续不断地购买。在购买这类商品时，我们最关心的是价格是否更低，因为我们内心很清楚，我们不只是购买这一次，而是这一生都要不断地购买，一生累积购买的这些商品的花费是巨大的。

　　每当想到这笔巨大的花费，我们就不由自主地关注起它们的价格了。不久之后，这种担心慢慢固化为我们的一种信念，从此就隐藏在我们的意识深处。然后，我们会忘记它的存在，但它却在每次购物时影响着我们的购买决定。甚至有时，我们为它披上了节省是美德的外衣。

　　即便是那些高收入的顾客群体，其中有些人在购买生活必需品时，对低价也有同样的要求。他们的消费能力虽然可以使他们选择生活必需品分类中高端品牌的商品，但是，出于同样的心理，他们内心中也清楚他们不只是购买一次或几次，而是要购买一辈子。高端品牌的价格高，因此累计一生的花费也是相当高的，高端品牌为高收入人群准备了心理底线。

　　由于是生活必需品，与兴趣爱好类商品和奢侈品相比，在顾客的内心中并没有强烈的虚荣攀比的消费心态，因此，在保证核心功能和品质下的更低价格，必然是顾客内心的追求。同样，对于生产厂商来说，对生活必需品进行过度的包装，以及在产品中增加更多附加产品功能的思路，都是走在增加成本、提高产品档次、最终提高价格的方向上。显然，这不是很符合消费者对生活必需品简单实用和低价的需求。

　　既然是生活必需品，顾客更加希望在一个地方一次购足，而不是为了购买这些生活必需品四处奔波。顾客希望货架上的货源充足，每次去卖场都能买得到，并且品种和品牌齐全。超市必需保持足够的市场敏感性，更快地引进新分类和新产品。