东芝：5年起死回生

　　东芝是一家什么样的公司？大部分消费者被问到这个问题，脑海里立刻闪现的是世界500强企业，家电产品类的巨头。

　　但事实上，东芝曾一度销量下滑，亏损严重。而如今它的家电业务也只仅仅是占这家世界500强企业的10%。

　　听到这里也许你会诧异地问，它不卖家电，那么它又在干什么呢？

　　据悉，东芝是日本最主要的核电提供商，占有日本核电35%的份额。但就在东芝宣布完成了收购核电设备制造商美国西屋电气公司的交易后，它在全球核电市场的份额就将达到了28%。同时，除了社会基础设施，电子元器件产品以及数码产品也在进一步得到重视，如今他们正共同组成了东芝涉及的三大主要产业。

　　而这一系列的大调整大收购大投资，都是源于2000年冈村正接任东芝全球总裁后，曾历时5年的战略计划，以及前任总裁西田厚聪敏锐的嗅觉与果断的抉择。

　　为东芝“瘦身”

　　他必须以拯救者的身份，去除东芝庞大外壳上的锈迹。

　　冈村正在东芝的职业生涯是极富戏剧性的：既有鼎盛时期的绚烂，又有急转直下的低迷。冈村正必须以拯救者的身份，去除东芝庞大外壳上的锈迹，让这个有庞大的生命体焕发出新的生机。

　　1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝在全球最大工业公司中排名第23位，涉及的领域包括了从芯片到原子核反应堆的各种业务。结果仅仅过了半年，市场开始急转直下。当时，很多日本企业由于没有预测到这轮经济低潮，所有的发展都按照高速发展的期望来规划，不断地扩大生产、增加员工。东芝也未能幸免。

　　根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。

　　事实上，冈村正的前任总裁士光敏夫就已经发现公司的问题。早在20世纪90年代初的时候，他就开始针对经济全球化和信息化对企业进行改良。1999年，士光敏夫开始针对公司的“大企业病”，制定削减能源和重工等不盈利部门的计划，以专注于IT业务，但是仍比欧美企业慢了一拍。

　　消退的市场进攻性和效率是无法在一夜间弥补的。

　　所以对于2000年上任的冈村正而言，最先所面对的就是涉及的信息通信、数字媒体和电子组件等主要项目上 销售 额都开始下滑。于是，冈村正命令员工拆除了摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，取而代之的是东芝的电子商务站和数字电视。并持续不断地给东芝做调整手术，剥离非盈利业务、裁减人员等。

　　直到2005年他离任，东芝已经连续三年保持了盈利状态。这一年，正好是东芝创办130周年，冈村正将一个情况不算太坏的东芝交到了前任总裁西田厚聪的手上。

　大笔投资能源和芯片

　　他最终决定将船前行的方向作一个微调。

　　西田厚聪被人们熟知，首先就是因为他的创新能力：东芝是世界上最先发明笔记本电脑的公司，他曾经在大家都不看好的情况下，率先打开了欧美市场，并将东芝的笔记本电脑做到了全球市场份额第一。

　　在西田看来，现在的创新不仅仅是指技术的创新，同时也包括流程的创新，“谁能更快、更低成本地将产品推向市场，谁就能赢得竞争。”

　　西田上任后作的第一个重大决定，就是收购西屋电气。据悉，之前冈村正曾努力地将东芝这条大船往IT方向靠，但西田却认定了能源行业的发展前景，最终决定将船前行的方向作一个微调。在发展IT的同时，兼顾能源、电机这些东芝作为传统的综合电气厂商具有雄厚技术力量与坚实基础的业务领域。

　　现在东芝收购成功，它也成为一家同时拥有两种核能发电技术的企业，这个举动在业界产生了很大的震动。

　　要知道，西田的职业生涯几乎都是与IT为伴。他曾先后在计算机事业部、个人信息设备事业本部、EC战略推进室和数字媒体网络公司等工作30余年，本身带有浓厚的IT背景。

　　但这还没有结束，西田作出的第二个大的决定是在芯片业务上。在给东芝制定的中期发展规划中，西田将2万亿日元（合175.5亿美元）资本的一半投资在代表了未来存储技术的NAND闪存芯片上。投资很快得到了回报，截至2007年3月31日的财报显示，2005财年东芝的净利润从一年前的460.4亿日元，增长至781.9亿日元（6.9亿美元），增长率高达70%。

　　如此高的增长，很大程度上得益于闪存业务对公司利润的贡献。东芝也成为2005年里在NAND芯片业惟一实现了市场份额增长的公司。

　　中国作为事业基地

　　他觉得中国应该成为东芝发展的一个事业基地。

　　2000年6月被任命为东芝中国区总裁的平田信正，同样经历了东芝的大起大落。刚上任不久的他，就遇到东芝笔记本事件。每日 ，他需要接受各家媒体的采访，最长的一次采访甚至长达七八个小时。

　　而他的办公室正位于 王府井 东方广场，楼下就是长安街。在平田看来，长安街就是一个小世界的缩影，从时尚的年轻人，以及世界各地的游客身上，他能发现一些时代的变化。

　　“我需要敏锐地感受到周围的变化，变化中我要作一些决策和判断，这些判断包括对明天的，包括对未来的，这也是把东芝中国公司的总部搬到王府井的原因之一。”

　　事实证明，平田同样也具有着与众不同的眼光。

　　据悉，当时很多跨国公司还只是将中国作为一个生产基地。但平田却觉得中国未来会有大量的中产阶层人士出现，中国应该成为东芝发展的一个事业基地。这就要求东芝（中国）有地区总部的职能，不光偏重于生产，还要有像研发、知识产权保护、教育学院等职能。

　　于是，2002年东芝（中国）进行了转型，其中一个重要的环节就是提高经营的本地化，以及人才的培育培养。

　　在此之前的东芝（中国）的学习 主要是用日本的教材，再翻译成中文，当平田提出要实现所有的教材以及学习 的课程全是本地化时，很多人认为这只是一个美好的想法。

　　2006年，整个东芝集团在华已有2.3万名员工，其中2000名左右员工属于管理层，剩下2.1万名员工在生产一线。对这2.1万名员工的学习 课程都已由东芝（中国）教育学院来完成，负责学习 的老师基本都是中国员工。