索尼自救：危机重压下的创造力和自救力

5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。

其实，索尼的巨亏早在去年年底就已经显现。2008年12月，受经济环境下滑的严重影响，索尼公司宣布裁员1.6万员工，调整产品价格，取消和推迟部分投资计划来削减投资成本。但当前的经济形势下，仅靠这些措施并不能挽回索尼巨亏的局面。

索尼（中国）有限公司传媒公共关系部副总监姜京源向本刊记者表示，“索尼公司巨额亏损的原因主要是受全球经济不景气、日元升值和日本股市下跌等因素的影响。”而最根本的源头是因为索尼属于外向型企业，也就是说索尼的绝大部分营收都来自海外市场，受日元汇率的波动影响非常大，日元的坚挺会蚕食索尼海外业务的利润。

更为严峻的是由于日元升值所导致索尼在欧洲和北美市场的产品价格竞争力下降，尤其是在韩元贬值的情况下，索尼的竞争力明显已经大大落后于三星、LG等韩国消费电子企业。“2008年，日元对美元及欧元升值，使索尼公司利润下降约2790亿日元。”

与此同时，2008年的金融风暴让索尼雪上加霜。由于欧美消费电子市场需求的萎缩，索尼的液晶电视、数码相机等业务的市场占有率都受到很大程度的影响，而索尼爱立信等相关联公司的业绩恶化和金融业务的亏损则再次重创了索尼，给索尼公司带来不小的打击。

今年5月14日，索尼公司正式向外发布了2008财年业绩报表。报表中显示，几乎公司所有的业务都出现了亏损：游戏业务方面， 销售 收入同比减少18.0%。电影业务方面，销售收入同比减少16.4%。金融业务方面，索尼生命保险业务的保险金收入有所增长，但由于日本股市大幅下跌，销售收入同比下降7.4%。2008年整体营业利润与上一财年相比减少了7031亿日元，造成了2278亿日元的营业亏损。

在全球金融的萎靡大势下，除了不断地做减法，63岁的索尼似乎没有其他选择。

重组有术

从2009年4月1日起，索尼将开始公司重组。昔日的总裁中钵良治也将退居幕后担任副董事长，集董事长与总裁于一身的霍华德•斯金格，这位索尼历史上的第一位外籍总裁将独自面对2009年这最为艰难、不确定的一年。

为了应对金融危机，斯金格提出结构合理化和成长战略的具体措施。“索尼将关闭全球8家工厂，裁员16000人，每年削减3000亿日元的成本。同时，将电视、游戏等硬件产品和电影、服务等软件内容连接在一起，创造新的商业模式。”

索尼要实现结构的合理化，一个重要的课题是打破各业务集团之间的壁垒。

姜京源介绍说，索尼的结构合理化的基本策略是轻资产，剥离投资巨大的生产设备。这不仅仅指委托第三方生产，在公司内部，将IT行业电脑生产中的一些方法运用到电视生产中，也是超越业务集团壁垒实现轻资产的有效方法。与此同时，索尼在采购和 物流 方面也不断的推进合理化，把分散在各个事业部的业务统一到一个平台上来。

根据4月1日实行的组织架构，索尼公司已成立两个新的业务集团，其一是将消费电子产品与游戏机业务整合为网络产品及服务集团。专门负责与网络相关的业务，如游戏和产品，包括个人电脑和移动电话等。霍华德•斯金格曾经强调过，电子与游戏产品的整合将成为集团新的成长引擎。“索尼今后将着重通过网络的相关产品和服务来提高公司的盈利能力。”

另一个是消费产品集团，包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务。 新的消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力，以及运营速度和效率，来保证公司赢利并实现可持续增长。

“此外，为了改善成本效率，公司还成立了一个专门从事原材料采购的部门，汇总了之前分散在各个事业部的职能。”姜京源补充道。

这次的变革 让索尼的平板电视、PS3等核心业务价格持续下降导致巨亏的情况得到了暂时的缓解，公司的运营成本也得到了控制，但是，想要真正的扭转亏损的局势，仅仅依靠这些还是不够的，索尼公司还需要进行一场真正的革命。

5月14日，索尼公司宣布，在日本国内原有3家工厂的数码影像 制造业 务将被整合到索尼 EMCS 集团的东海工厂；目前在静冈县浜松工厂、小见川工厂进行的光学拾音头的运作将被整合到EMCS集团的木更津工厂；移动电话相关的制造和客户服务运营将被整合到美浓加茂工厂和东海工厂

通过这次改组，索尼EMCS集团小见川、浜松、千厩工厂将于2009年12月底关闭，可以为公司节省超过500亿日元的成本。此次重组之后，索尼在全球范围的工厂数量将由去年的57座骤减至49座。

现在看来，斯金格似乎已经解决了长期存在的挑战，包括整合游戏和电子业务，革新核心管理层以引领下一代的成长。目前，索尼最引人注目的是如何恢复其盈利模式和创造新产品。对此索尼别无选择，就像斯金格之前说过的那样，“我们只能对开展业务的基本方式进行彻底变革。”

文化转型

斯金格所说的基本方式，指的是索尼的市场策略。

今年年初，索尼曾经预计，公司将出现14年以来的首次亏损，此后斯金格便开始以最快的速度进行人事变革 ，不仅自己兼任总裁一职，还任命曾经就职于IBM的GeorgeBailey为首席变革 官。

其实早在GeorgeBailey就职前，索尼参考苹果公司的模式进行网络化、开发新产品的变革 就已经开始了。

2009年4月，索尼公司新推出一款售价不到200美元的Webbie HD便携式数码摄像机，这款机型在功能上并没有特别大的突破，但是却被称为是标志着索尼 企业文化 的重大转变。

姜京源介绍说：“Webbie HD是一款专门用于拍摄视频片段并上传到互联网的数码摄录机。这款产品售价低廉、简单易用且体积小巧，因此很快就成为美国市场的畅销产品。”

而在此之前索尼一直专注的是生产价格昂贵的高端电子产品，靠一些领先的技术以及产品，比如 Walkman占领市场数十年。但现在看来，这种模式并不完全适合现代社会电子产品的消费特点。在消费者眼中，一个产品的亮点不应该只是技术，有的时候一个好看的外观或者实用性也是非常重要的。

比如索尼在游戏机市场的失利就能证明这一点。索尼的PS3系列尽管有着领先的技术，但是在最终的销量上还是落后于任天堂的Wii系列。Wii的技术含量不高，造价也很低，却能在金融危机时期销量上涨稳坐市场老大的位置。

无独有偶，近几年来，新血统的竞争者也对索尼造成了很大的压力，例如微软、苹果和思科这样的技术公司，在软件和网络上非常专业化，他们用更人性化的网络、便于使用的产品挑战索尼。从此，索尼一家独大的局面已彻底的被颠覆，除了谋求变革，索尼别无选择。

眼前，改变索尼的企业文化已经成为斯金格迫在眉睫的首要任务，索尼公司也希望借此来获取更强的竞争力以对抗包括苹果在内的竞争对手。而公司此次推出的Webbie HD便携式数码摄像机也就证明索尼的产品研发已经开始迈向价格适中、便于使用的快速消费品领域。

根据索尼公司提供的资料显示，目前，Webbie的销量与预期相符，但却出现了一定的下滑。原因是Webbie的软件与苹果Mac电脑不兼容，现在公司正在开发新软件以供Mac用户下载。

“不过，Webbie HD并非出自索尼工厂，而是由中国厂商代工。其开发工作也是由索尼位于美国的 营销 团队而并非东京的工程师完成的。”姜京源表示，Webbie HD的目标用户是对价格较为敏感的美国人，相对于日本人，美国消费者更加青睐轻巧、色彩更艳丽的高清产品。

中国业务不会动摇

现在，索尼集团“再造一个新索尼”的全球战略重组计划的变革 步伐已经迈进了中国，而作为索尼“金砖四国”中的中国公司在整个增长计划中的地位也显得愈加重要。

姜京源告诉记者，“虽然外部形势和内部策略正在发生变化和调整，但中国作为索尼集团最大的潜力增长市场和运营价值链上重要一环的战略地位是不会改变的。”

6月1日，索尼公司宣布，从即日起，久保田阳正式被任命为索尼中国有限公司董事长兼中国总代表，原董事长“Walkman之父”高篠静雄已正式离职。

对此，姜京源解释说：“久保田阳曾先后在索尼集团音频部门、海外工厂、信息系统和解决方案部门、电脑娱乐公司、核心部件部门、采购部门等很多部门担任过领导职务，有着丰富的跨业务运营的经验。他的上任，能进一步强化中国市场在索尼全球价值链上的战略地位，提升中国公司的盈利能力。”

目前，索尼中国市场正面临着市场需求度降低，从而导致竞争环境更加激烈的局面。为了帮助公司尽快走出这段时期，姜京源说，索尼中国公司正着手大力加强市场预测、库存管理和市场推广的准确性，同时在公司的各个部门还普遍实施了业务流程再造项目，以求消减营运成本、提高产品和服务的价值。“目前的索尼中国公司的业务状况符合公司的预测，成本和支出也都保持在合理的水平上。”

在市场策略方面，索尼也承诺将不断的加大对中国市场投放高品质、高价值的新产品的力度。同时，通过产品之间互联性、易用性的提高，来增强数码影像、笔记本电脑、液晶电视和蓝光等个产品线之间的协同作用，提升消费者的娱乐享受。“此外，索尼中国公司还将会推出更加丰富的产品还满足不同水平的消费需求。”

尽管与大部分的日本电器公司一样，索尼也在裁员、重组公司部门、合并生产线，但除了这些，索尼更注重的是市场策略的创新。

“索尼品牌的提升，不是在于追求赢得多少消费市场，而是要努力争取赢得一种创新的方式。”索尼全球高级副总裁盛田昌夫曾经说过的这段话，在今天来看也许更具深意。这个有着63年历史庞大的电子娱乐梦想公司，正在努力向世人证明着自己在危机重压下的创造力和自救力。