荣昌洗衣：一个家族式企业的改造之路

可以说这是张荣耀第一次正式接受媒体采访，2008年那场闹剧般的“兄弟分家”让他一时对媒体有些排斥。就这样，已经拥有600家洗衣连锁店铺、曾经是 北京 奥运会服务提供商的荣昌洗衣在互联网上几无踪迹。

他是一个低调且不善言辞的人，但逻辑很缜密。他的困惑来自于如何把“买卖”和“创业”区分开，他本可以沿用原来的家族式管理，“大家吃喝无忧，也不会有后来的争执，这也不错吧?”

但他认为这个市场被低估了，美国、日本和欧洲的洗衣行业早已有了数家 上市 公司。而在国内，洗衣还是个集中度极低的行业，即使是荣昌这样的行业龙头也只有个位数的市场份额。他希望荣昌是一份专注于主营业务，有可持续性发展空间的“业”，同时他也很清楚，改变原有的经营模式对他意味着什么。

于是，他用了十年的时间把荣昌从一个家族式企业转变成一个现代化的股份制企业。其中的坎坷说不尽，而最让他欣慰的是，“十年前，如果我离开荣昌，这个企业也许就完了，而十年后，同样的情况发生，我相信荣昌依然会活得很好。”

瓶颈

和众多上世纪80年代末“淘金潮”的大学毕业生一样，留校任教的张荣耀极度“鄙视”自己的工作，他认为自己应该去外面闯荡。因为大学学的是化工材料，对皮革漂染有很深的研究，所以一开始，小作坊式的荣昌洗衣主要业务就是漂染皮衣，这一干就是好几年。

1996年，荣昌洗衣引进了意大利品牌伊尔萨，实施双品牌战略。1999年，张荣耀开始尝试所谓的“特许加盟”，荣昌洗衣进入了第一个快速扩张期。

起初，这种模式收效甚好，只是通过给加盟店 销售 洗衣设备，就已经可以轻松养活一家百人规模的公司。但到了2001年，“特许加盟”开始出现问题。

其一，当时所有的加盟店都有一整套洗衣设备，这并不是一个好的现象。当时的市场规模还不足以凸显这种模式的弊端，但假如一个城市拥有了5万家洗衣店，那么这5万台洗衣设备的生产力将被极大浪费。到时候，重复投资、污染等问题会很严重。而且，这种模式还极大地抬高了开店门槛。

其二，店长可以说是一家洗衣店的灵魂，从接待消费者，到洗染熨烫，他需要掌握一整套技术流程。一个优秀店长的培养期长达几个月，这对于快速扩张的连锁企业来说，有极高的时间成本和运营成本。是不是每个店都需要一个能提供一条龙服务的店长?

其三，店铺资源越来越稀缺。且不论房租的涨幅，实体店的核心竞争力就是“地域垄断”，而洗衣连锁这种基于社区服务的商业模式更需要在选址上慎之又慎。但实际上，拥有380V三相电路、对环境噪音不敏感、拥有庞大人流量，且性价比高的店址越来越难找。

其四，因为外地务工人员比较便宜，而且还愿意干粗活累活，所以，洗衣行业以前多是靠雇佣外地劳动力降低成本。但过了2000年，外地劳动力的价格直线上升，这让张荣耀很被动，员工素质、效率和忠诚度大打折扣。在一个服务性行业里，雇员的成色将起到决定性的作用。

之前粗放式的发展使得荣昌洗衣很快遇到发展瓶颈。张荣耀忽然发现，这家本该标准化程度极高的洗衣连锁企业，甚至没有一套完整的工作流程。兄弟几个谁都说了算，碰到问题都是“拍脑袋决定”，“这不具备任何一点伟大公司的潜质，荣昌洗衣这样下去肯定不行。”

带着很多困惑，2002年，张荣耀来到了中欧国际工商学院读 EMBA 。在这里，他真正接触到了现代化的管理方式，这甚至颠覆了他原来所有的商业逻辑。他第一次明白了“买卖”和“创业”的区别，也开始渐悟荣昌洗衣未来正确的发展路径。

破局

2004年从中欧毕业之后，张荣耀便开始了对荣昌洗衣的改造。

他做的第一件事就是确定荣昌洗衣究竟以谁为主导力量。“客户、员工、股东、老板都可以成为一家企业的价值观导向，每个企业都不同。”他召集了各个部门的同事开闭门会议，他向大家提问了这个问题，结果几乎所有的人都认为员工应该是第一位的。

“这跟我的预期差不多，当时我给他们分享了星巴克和7-11的例子。星巴克主要是依靠店员营造一种特别的氛围，它自然应该以员工为主，而7-11面对的是琐碎的 零售 ，它不需要氛围，只需要满足客户的需求，所以，它肯定把客户放在第一位。而我们应该跟7-11一样，满足用户的需求才是企业发展的动力。”

但矫枉过正，在后来的实施过程中，一些店长一味地满足客户需求，甚至不惜成本。“要知道用户需求也是无穷无尽的，他当然希望在等待的时候能有一杯咖啡和一本杂志，用环保袋和环保衣撑包装，并且有一个良好的环境。”张荣耀也没想明白，已经确定了用户需求是第一位，如果再削减开支，这不是自相矛盾吗?

经过反复的讨论，他终于找到了问题所在，“我们总是用书本上的管理方法来看待问题，可是，那些并不是客户最核心的需求。在荣昌洗衣，他应该享受到的服务是保证时间、保证质量和方便快捷。”至此，荣昌洗衣的目标彻底明确，“我们几乎所有的钱都投在了时间、质量和方便上。”

接下来是商业模式。当时全球洗衣行业总共有三种模式：美国模式、日本模式和欧洲模式。美国因为人口密度小，所有的店都配有洗衣设备。而日本和欧洲则采用分离式，一小部分店配备洗衣设备，而大部分店只负责收货和配货。两者的不同在于日本会设立一个洗涤中心，洗好的衣物通过 物流 配送到各个店铺，而欧洲则是“一带多”，一家配备洗衣设备的门店会辐射到N家小门店。

美国模式已经被证明不适合国内市场，而在日本模式和欧洲模式之间，日本模式其实更能节省成本。“但问题是中国的物流太不发达了，我们现在的服务标准是24小时取货，借助第三方物流根本无法实现。而我们自建车队，又面临违规，很多场合没有许可证进不去。”在张荣耀面前，似乎只有欧洲模式走得通。

这其实也解决了他之前的四大困惑，“我现在采用‘一带四’，只有一家店配备洗衣设备，剩下的四家店可以照顾到至少四个社区，产能刚好匹配;这样也不需要每个店都设一个店长，相当于五个店只要一个店长就好;而店铺的问题更好解决，被带的那四家店铺只要能完成收货就好，几平方米就够了;我现在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，几乎不用学习 就可以上岗，用人成本大幅降低。”

张荣耀的另一个改造就是“联网卡”。有一个客户从北京去深圳出差，同样是荣昌洗衣的充值卡却不能用;而另一个客户家离公司特别远，临时需要洗衣服就很麻烦。因此，联网卡最主要解决了地域的限制，既保证了服务的时间性和质量，又给客户带来了极大的方便。为此，张荣耀在那个时候就开始在信息化上投入巨资，这在今天看来，的确给他带来了意想不到的礼物。

张荣耀以为一切会很顺利，以他的设想，两年后，荣昌洗衣将完成改造，而随着规模的不断扩张，它将会成为 创业板 的第一批上市公司。但实际上，从商业模式确定的第一天起，让他始料未及的事情就开始接连发生。

按照中欧学来的知识，他开始了对荣昌洗衣的制度改造。他先是从李宁[9.59 0.63％]公司请来了一个 职业 经理人 ，但没过多久，他就发现董事会里所有股东的利益都受到这个职业经理人的挑战。“当时的股东多是家里兄弟，家族企业虽然每个人都会负责，但每个人也都说了算。正确的管理方式应该是公司所有的流程都有限制和监督，而股东的职责就是限制老板。”

公司制度最核心的内容应该是产权制度，董事会绝不应该是谁占股份多，谁就说了算。“但荣昌洗衣家族式的管理根深蒂固，尤其股东都是自己的兄弟，这个改造极其困难。”比预想的时间整整慢了一年半，直到2007年中期，张荣耀才完成了公司的制度改造以及董事会的重建。这期间，就发生了与弟弟张荣奎的产权之争。“这是公司最乱的一段时间，我的很多决策都受到了质疑。”

而在这三年半里，张荣耀一直没停顿对渠道和信息化的投入，令他得意的还有一个事后证明足以重新定义荣昌洗衣的决策。

在北京奥运会开幕前三年，他“偷偷”地在奥运大厦里设了一个店铺，专门服务大厦里的工作人员。这个蓄谋已久的计划最终竟然成行了，荣昌洗衣很顺利地得到了北京奥运会的合同，成为其服务提供商。“好在夏天是行业淡季，你想想，一天近6000件衣物，你还得分发到每一个人，而且服务质量超高，压力真的很大。”荣昌洗衣为此成立了一个200人的专门小组服务这个项目，而最后他们以零投诉的优异表现赢得了奥组委的高度认可。“期间出现了一次失误，一个运动员的内衣找不到了，我们连着开了8小时的会，都找不到解决办法。结果，我忽然想到这种易丢的衣物，直接给客户四种顶级的产品款式，让他挑一个不就完了?”张荣耀笑了笑，“那时候天天嚷着公司制度改造，老想着用流程管理来解决这些细小的问题。”奥运会项目给了张荣耀很大的信心，而且这几乎奠定了荣昌洗衣在北京市的行业地位。

之后，正当他准备大肆扩张之时，美国金融危机来了。他不得不停下脚步，继续完善公司的管理制度。这其实是一件不容易出成绩的工作，尤其是运营体系的建立。首要问题是招不到人，工资低、工作内容繁杂，而且看起来不受重视，“几乎没有人愿意干，更别说干得好了。而对于我们这种标准化的企业来说，运营又是最重要的工作。”

张荣耀很着急，因为荣昌洗衣的下一个阶段会以自营店为主，这给运营提了很高的要求。之前的特许加盟模式在如今的这个公司量级开始出现边际效益递减的趋势，全国的600家店看似收益很大，但对于总部来说，财务不集中使得战略决策很难落地。而前期搭建的信息化平台以及各种渠道建设，都需要一定的规模来支撑，这就要求荣昌洗衣有一个快速的扩张期。

据他透露，明年下半年将有第一笔融资进入，而这些钱最主要的作用就是在9个城市完成收购。而在北京，荣昌洗衣将在未来几年完成“千人千店”计划。

未来的荣昌洗衣将会完全变成一个社区服务公司，除了洗衣，它也许会嫁接上很多民生服务。“现在的风险跟以前不一样。首先，这么浮躁的社会，我能不能找到那么多愿意服务客户的人。其次，这个行业之前太‘小’了，还没有国有企业进入，未来会不会有呢?”