解析快时尚成功密码

　　近日，有关于ZARA“质量门”的报道传遍街头巷尾，这已是ZARA两年来第7次登上质量黑榜。不出意外，ZARA依旧以极其“淡定”的态度对待此次一般被理解为有损于品牌形象的事件。为了追求“快速、平价”，对于ZARA而言，必要的时候牺牲点质量、采用些二流面料都是可以接受的。因为ZARA的宗旨正是以“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，创造“顾客买得起的服装”，而这已几乎成为所有“快时尚”品牌的精髓所在。

　　本刊记者专访洲联集团(WWW5A)·五合智库总经理邹毅，为我们解析“快时尚”成功秘诀。

　　风头正劲的“快时尚”强势入侵

　　“快时尚”在全球发展的风头正劲，2011年3月，ZARA的母公司“Inditex”集团在第五大道上购买了一栋价值3.24亿美元的大楼，将着手开设一家ZARA旗舰店。几乎与此同时，优衣库的母公司日本迅销“Fast Retailing”以超过3亿美元签署了为期15年的租赁协议，计划在秋季新开一家优衣库门店。ZARA之前在第五大道已有一家较小门店，新开门店将作为旗舰店，并与Tiffany、Bottega Veneta、Prada等比邻而居。这既是ZARA的经营策略，也是其全球扩张的一个缩影。跟随大品牌布店，不仅代表“快时尚”品牌的“时尚时装”属性，也附带着沾上点贵族气息。

　　如今全球消费者都为“快时尚”的快速发展击掌叫好，不仅仅为其低廉的价格、紧跟时尚的设计、开放的购物环境等令消费者满意的出色表现，也为“快时尚”快速造就的财富效应。2011年福布斯全球富豪排行榜中，LVMH集团伯纳德·阿诺特以410亿美元进入榜单前4，随后跟进的是ZARA的阿曼西奥·奥特加位于富豪榜的第7位，优衣库的柳正井排名122位，两家服装公司凭借“快时尚”的商业模式迅速发展，将诸多高档品牌甩在了后面。与“快时尚”的快速扩张形成反差的是高端时尚品牌闭店的一些负面消息，范思哲宣布关闭其在日本的若干门店，逐步缩减日本市场的存在度，PRADA、CHANNEL纷纷宣布裁员，GUCCI旗下的Alexander McQueen相继关闭在日本和俄罗斯一些重要市场的门店。

　　以ZARA、H&M、优衣库为代表的“快时尚”在近几年的发展可用高歌猛进来形容，很快就刮起了一场平价时尚风潮。以ZARA为例，从2006年进入中国，2008年23家门店到2011年75家门店，2010年整个亚洲市场为母公司贡献了全球 销售 额的15％，ZARA实现了跳跃式发展，而这个发展势头将继续下去(Initex表示，2011年将继续扩张，门店将覆盖中国城市数量从30个到42个)。

　　滋养“快时尚”的土壤正当时

　　“快时尚”的崛起有其消费群体的支撑，那就是中国特殊的人口结构中最具有消费倾向的人群。目前中国的社会财富形态和市场结构已呈现为葫芦形，从上到下，分别对应的是富豪、中富、中产、准中产、小康、中下、底层七大阶层。准中产构建了葫芦“大肚子”的部分，而这部分很多由80后、90后构成。描述80后、90后的标签有很多，而追求时尚，乐于享受的共同点是“快时尚”崛起的契机。

　　与国外“快时尚”生龙活虎对比奢侈品哀鸿遍地不同，国内奢侈品与“快时尚”几乎是踩着同一个步伐翩翩起舞的。中国这个新兴市场的奢侈品消费增速是全球最快的，如今几乎每个奢侈品品牌都想进入中国分一杯羹。 “快时尚”在中国大幅增长的销售额不容小觑，准中产平日里买“快时尚”，偶尔又会与中富及富豪们一道享受下传统奢侈品的高贵品质。这是中国独特的消费特性，也是令“快时尚”无法不将其作为重点市场考虑的一个最要因素。

　　Zara、H&M、优衣库等品牌的强势发展劲头，令国内的休闲服装出现了分化与变革。国内一些休闲品牌，如美特斯·邦威、森马等在竞争的压力下被迫寻求拓宽消费群，不再一味强调年轻、另类、个性，转而强调时尚元素的表达。这次的变革不再简单地以消费者的年龄、收入对品牌下定义，而是从其生活方式、价值观等更深入的内容嵌入进去。这就要求 零售 商在品牌的打造上不能再以简单的“品牌”推广，而是以其文化内涵塑造品牌形象，消费者记住的不再是某一品牌，而是某一生活方式，无印良品即是成功典范。这样的品牌商给消费者营造不同的生活方式及理念，因此需要大而全的货品，类似于小百货，可能一家旗舰店会拥有上万的营业面积，相当于一个综合百货的规模。

　　“快时尚”的成功秘诀很简单，即紧抓顶级品牌的时尚趋势，适当融入自己的设计元素，压缩服装的前导时期，ZARA一般是15天，H&M是21天，GAP则是90天。在2008年，西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界普遍认为这是一场时尚界的巨变，标志着多款少量的ZARA战胜了少款多量的GAP。正是ZARA无以比拟的速度，将同一阵营的其他队员远远地甩在了后面，即使在中国市场上，ZARA的表现也明显优于H&M、优衣库等“快时尚”品牌。

　　欧美系“快时尚”以“快”胜出

　　当然硬币总有另一面，ZARA“快速”的背后也使其成本相对H&M更高。H&M用比ZARA多一周的前导时间节省了30％的成本，H&M有65％的产品在亚洲一些成本较低的国家完成，而ZARA则有85％的产品在中国以外的国家生产。但即使ZARA的价格比H&M高，消费者仍欣然接受。根据两家的2010年年报显示，不管是营业收入还是净利润增长速度，ZARA显然比H&M有更快的增长势头。从扩张的市场及门店来看，ZARA所进入的市场比H&M多，门店却少于H&M，证明在扁平化的全球竞争中，每个市场它都能站住脚跟，体现了其后续发展的潜力。而H&M显然更善于在现有的市场上深耕发展，而GAP作为美国最大的服装零售公司，比H&M更保守，年营业收入增长情况也较迟缓。2010年，GAP进入中国开了4家门店，比ZARA晚了4年，比H&M晚了3年。当然，GAP也在通过电子商务来弥补后进所带来的劣势，选择自我搭建网络平台，并不效仿优衣库等在现有的淘宝平台上建设，这显然更费时费力。相对ZARA、H&M，GAP进入中国的价格相对国外的价格更低，这被理解为其较晚进入中国的一个补偿。但现实中，消费者宁愿支付高于50％西欧国家的价格购买ZARA，甚至认为高价已成为ZARA的吸引力之一。即使在出现多次“质量门”后，ZARA的口碑仍然较好，显然ZARA以敏锐的时尚嗅觉，快速占领市场的商业模式在欧美系“快时尚”阵营中成绩优异。

　　表:“快时尚”服装零售商发展规模等对比

　　　资料来源:Inditex、H&M、GAP公布的2010年年报及季报

　　“快时尚”本身就是欧美文化的产物，而在亚洲UNIQLO是最好的传承者，但他在其基础上也已有所变形。UNIQLO在初次进入中国的几年里，扩张速度缓慢，市场表现尴尬，在随后的调整后，优衣库才找到了自身的定位，即如它的名字一样，由原来强调销售所有人都能穿的服装产品回归到侧重于产品百搭及细致的服务上，即柳井正口中所称的日本的DNA。产品最终回落到性价比高、容易搭配的特色中，与无印良品一样强调的是讲究生活品质的理性消费观念。

　　包括ZARA、H&M、GAP等品牌均是以贯穿“快”字为其商业模式尊崇的宗旨，而日本的优衣库则在其基础之上有所改变。利用日本擅长的细致服务及舒适面料，打造适合所有人的基础服，不怕撞衫，可以少款多量。优衣库强调的细致、品质包括技术都带有一种典型的日本特质。即使优衣库最初的设想是模仿GAP，但最终优衣库所做到的已非GAP所能达到的。2010年优衣库的营业收入紧随ZARA之后，达到626.24亿人民币，同比增长18.9％，高于ZARA同期水平。优衣库相对ZARA更平价更讲究质量，净利润略低，达到47.41亿人民币，但其增长率值得注意，同比增长达到了23.86％。优衣库以其特有的平价、品质获得了消费者的喜爱，同时其不同寻常的推广模式，如2008年其在线FLASH闹钟的全球推广活动，着实火了一把，也造就了一批优衣库的死忠。

　　线上发展的“快时尚”另类发展

　　“快时尚”的风潮并不仅仅发生在线下，线上的“快时尚”发展也相当迅速。www.asos.com，这家英国最红的少女风格时装网店迅速崛起，同样以“时尚、平价”获得了消费者认可，目前ASOS的销售范围局限在英国，国内影响力很大，但国外消费者知之甚少。中国国内的一些线上“快时尚”近两年发展的速度也很快，凡客的陈年甚至被大家称为中国的柳井正、中国的阿曼西奥·奥特加。凡客目前的发展势头也不错，但是否能成为中国的“快时尚”代表人物仍有待时间考验。因其发展目前也遇到了瓶颈，即使想做国内的CONVERSE、国内NIKE，但简单模仿显然无法长久发展，设计无特色，再平价的东西也终将走向平庸。

　　“快时尚”渐成品类杀手

　　一楼逛ZARA，逛完进二楼H&M，随后到三楼优衣库，这种经典购物路线相信大家都不陌生。面对缤纷的各式品牌产品，消费者对“快时尚”的依恋，使其逐渐成为了品类杀手。“快时尚”本身的大店模式提供给消费者全面的产品类别，以优衣库为例，配件、包包、家居服一应俱全，这就使消费者在逛完这样的商店之后，无需再光顾其他商店。“快时尚”阵营中的服装零售商所要表达的不再是服装其本身的实用属性，而在强调其代表的一种生活态度及生活方式。正是大店的规模效应，位于购物中心中的“快时尚”逐渐有了成为品类杀手的倾向。因此对于购物中心而言，招揽“快时尚”为主力店/次主力店并不会给商场带来多少销售额，正如不能期望沃尔玛能带动其周边小商铺的热卖一样。当然对于“快时尚”零售商而言，不再依附于商场寄卖可带来更大灵活性，凭借其本身的规模及影响力可选择符合其客流要求的任何场地，如南京德基广场直通地铁的通道，优衣库就赫然矗立在众多餐饮店之间。

　　“快时尚”全面进入中国的内在驱动应该是相信中国将会给他们带来更多的销售额、更快的增长速度、更高的利润。但像ZARA、H&M以高于西欧国家50％的价格售卖二流质量的产品，终将为此失去一批崇尚品质的消费者。而中国服装零售商从ZARA、H&M、优衣库身上所学到的应该也不仅仅是“快”，其背后的研发、营运、终端、信息 物流 体系都需要贯彻执行。面对外部的冲击，相信中国服装业会在变革中成长，并慢慢向大企业集中，成为争创全球第一的国际化企业。