利丰精神阶梯

 

 

　　利丰真的一百年了。

 

　　很难想象，这家成立于1906年，迄今已101年的企业，在历经三代家族成员的传承经营之后，愈发光彩夺目。尤其是最近十多年间，更是由一只香港股市的二线股迅速成长为香港十大 上市 财团之一。在群雄济济的香港，一家百年老企业能做出如此业绩，绝非易事。而这一百多年来，利丰的主业始终没有远离过贸易，能够将一门生意坚持百年并发扬光大，更非易事。

 

　　百年沧海，利丰经历了什么，积累了什么，又告诉了我们什么？

 

 

　　如果把利丰比作一棵百年的大榕树，那么，我们不妨从100年前的起点开始去寻找它的根脉。

 

　　1895年，香港皇仁书院，年仅15岁的冯柏燎被父亲从广州送到香港求学。从此，他便与香港结下了不解之缘。

 

　　据当时的文献记载，前来香港各个书院(包括皇仁书院)求学的学生中，“学生的家长多为商人，并不期望儿子成为学者；主要是要他们好好学习英语，拓展父业。”在这种商业氛围长达7年的熏陶下，冯柏燎对英国为代表的西方社会的商业运作模式有了相当程度了解。或者也可以这么说，他在这段时间已经形成了自己的商业理念。

 

　　1902年，冯柏燎从皇仁学院毕业。这段时间正是中国面临西方列强瓜分掠夺的时候。当时的热血青年有的选择从军救国，有的选择求学救国。冯柏燎选择了商业救国，在关于他的记载中这样写道“他希望从商，走商业救国的道路”。如果用现代 企业战略 观点来评价他当时的出发点，那么商业救国就是冯柏燎的愿景。这种愿景也是一种精神力量，在他以后的创业、立业的过程中，起着相当重要的作用。

 

　　4年之后，即1906年，冯柏燎和一个传统的中国商人李道明合作创办了利丰公司，地点就设在如今已是全国文物保护单位的广州沙面隔河相对的岸边。取意“利润丰厚”。

 

　　虽然其时的冯柏燎还是初出茅庐，但是其商业眼光、商业意识和辽阔的视野已超出时人许多。比如他的创新意识。当时中国出口海外的烟花爆竹一贯以“泥封”包装，1907年，利丰经过研究改进，以“纸封”包装取代传统的“泥封”包装，一举在美国市场立足。

 

　　商业意识方面，当时的商人做买卖的时候，双方会放低衣袖以遮掩的手势，用手指像打算盘一样地讨价还价，在交易中，双方不签署任何文件和契约。冯柏燎则绝少用这种传统方法，他会选择在办公室商谈业务，写下白纸黑字为凭证。这种以契约为基础的商业意识在创业之初就深深地烙进了利丰的商业准则。

 

　　随后几年发生的另外一件事则展示了冯柏燎辽阔的视野。1915年，冯柏燎参加了巴拿马国际博览会，也就是那届著名的摔茅台酒的巴拿马国际博览会。这届博览会上，冯柏燎在深入考察了美国经济、社会之余，更亲身了解了美国市场庞大的商业机会。其中，最大的收获是，从美国返回中国的航程中，结识了美国著名的东方进口商——伊拿士公司的约瑟夫·聂沙，在漫漫航程中，两人成了好朋友，而伊拿士公司也因而成为利丰最大的买家之一，双方的合作关系维持了半个世纪之久。

 

　　像这样的事情很多，点滴积累下来之后，就形成了利丰鲜明的企业风格。

 

　　俗话说，十年树木，百年树人。经营企业也如此，企业的精神内核不是几句口号，或者几次运动式的学习 就能树立起来的，它需要一种润物细无声的点滴累积，以及每个人的身体力行。从利丰百年的发展历程来看，冯柏燎创办和经营利丰期间，就用自己的身体力行为利丰打下了中西合璧的商业精神基础。

 

　　所谓商业精神，笔者的理解是：一种商业意识、商业本能、商业追求或者商业理想的复合体，体现了 企业管理 者乃至企业本身内在的一种人格精神。这种商业精神在和冯柏燎同时期的一些商人和企业身上也同样具备。比如创办于1918年的东亚银行，创办之初就明确提出以“有意为祖国策富强”为宗旨，“借鉴西方的先进经验，走以商业救国之路。”

 

　　这种境界较之现在的很多所谓的伟大企业，高了不知几许了！

 

 

　　家族企业的传承历来是一个难以克服的问题。尤其是商业理念和商业精神的传承。

 

　　中国的家族企业有一个共同的规律，富不过三代。从传统的道德眼光看，骄奢是败家的原因。但是，在现代商业理财如此完备的情况下，就算一个富家子弟再挥霍无度，在专业理财人士的帮助下，也很难在一两代人间把家财败坏殆尽。因此，在新的经营环境中，家族企业较少败在个人的操守上，更多的是败在接班人缺乏父辈的眼光和才干上。他们急于求成，又盲目扩张，最终动摇了企业根基。

 

　　利丰在解决这个问题上可谓是成功的典范。

 

　　冯柏燎有11位子女，其中加入利丰的主要是冯慕英、冯丽华和冯汉柱三人。冯汉柱先生也是从皇仁书院毕业，当时的他并不喜欢商业，而是想做一个 矿业 专家。但是因企业发生了一次变故，1931年，他不得不加入利丰帮助父亲。他对商业的兴趣来自于一次偶然事件。有一次，冯柏燎带着冯慕英开会去了，公司突然发生了一件事情，需要高层人士当机立断。当时的公司的高级职员没有一个人敢担负起责任，只好向老板的儿子冯汉柱请示。冯汉柱突然对这一问题产生了兴趣，通盘考虑之后，提出了一个应变方案，立即付诸实施。冯汉柱后来回忆说：“当家父下午回到办公室之后，我告诉了他发生了什么事情。当他审视了整件事的来龙去脉后，便对我说‘你做得很好！’虽然我知道家父是在鼓励我，但我仍感到非常自豪。”

 

　　父亲的鼓励影响了冯汉柱，在后来他面对儿子冯国经和冯国纶的时候，也采取了放手让他们施展才华积累经验的方式。从某种程度而言，这种方式代表了远见、信任和胸怀。这也是商人的一种境界。

 

　　1972年，冯国经和冯国纶先后从哈佛大学毕业，冯国纶取得了MBA硕士学位，冯国经则取得了博士学位，并准备在哈佛大学任教。当时的他们并不想回香港。但是年事已高的冯汉柱希望其中一个儿子能回来帮帮他。

 

　　对学成归来的儿子，冯汉柱相当器重，他对冯国纶说，你在美 国学 到那么多工商管理的先进知识，可以运用这些知识考察一下利丰，看看公司存在什么问题？哪些地方需要改进？要知道当时冯国纶才23岁，完全没有商业经验。每每谈起这件事，冯国纶就忍不住赞叹父亲眼光远大。他说：“父亲当时已是一个很成功的商人，经验丰富，社会地位很高，但却放手让一个没有实践经验的年轻人去变革 公司；反观自己今天，儿子已长大成人，却仍有很多事情不放心。”

 

　　很多和冯汉柱接触过的人都认为，他虽然是中国的旧式商人，但极具革新求变观念。他在81岁接受记者访问时表示：“现在讲求专业化，利丰雇用协助业务的得力助手很多都是美国留学回来的。时代不同了，不能不跟时代变。”由此可见，由冯柏燎开始的商业精神经第二代冯汉柱传承到了第三代身上。这种潜移默化的影响不仅仅会影响接班人，也会影响公司的员工。

 

　　在冯汉柱主持经营期间，他很尊重别人，注意和周围的人保持很好的联系。据1982年加入利丰的林宝源回忆，冯老先生每次会见客人，都做足充分准备，事先他会记住每位客人及其太太和子女的名字，准备好要问的问题。他将每次会面都视为利丰业务的一次商机。这种细致入微的身体力行，很容易感染身边的人。

 

　　这种家学渊源也延续到第三代。随着利丰的成长，在第三代冯国经和冯国纶的锐意进取下，在上世纪八十年代进行了一系列的并购与拓展。其中就包括并购本地最大的竞争对手英之杰。英之杰是一家英资公司，而利丰是一家华人家族公司。这样两家公司合并， 企业文化 如何融合呢？冯国经说：“利丰是一家拥有深厚中国观念的公司，我们不会轻易裁员。反而会挽留一些已经退休的员工作为公司的顾问。除此之外，我们亦不相信虚有其表的职衔和等级制度，我们视员工如家人般看待。”

 

　　在利丰工作了53年的会计钟美学女士有很深切的体会，她说：“老板很重视与员工的感情联系，每年年三十晚一定在湾仔会议展览中心宴会厅与利丰全体职员一起吃团年饭，每年开年后即预订明年的酒席，年年都订100席，连斟茶倒水的阿婶都请。”而且“每次加夜班，冯国纶都叫司机开车送工人回家”。

 

　　这种传承三代的有着浓厚人情味的中国式管理成了利丰管理的一大特色，在上世纪八十年代至九十年代的几次大的并购中，流失的人员极少，流失的客户也极少。

 

　　当然，在哈佛深造深受西方商业理念影响的冯氏兄弟并非一成不变，他们十分看重利丰内部的“中国文化”，但同时也明白公司必须配合每个国家的不同文化做出相应的调节。

 

　　冯国纶说：“我们虽然是一家以香港为基地的传统华人公司，但我们不会向泰国人盲目灌输香港的一套工作方式。我们不会像美国公司般提倡对所有外国分公司采取单一的管理方式，相反，我们会让各地的分公司找寻一套适合当地的管理方式。”

 

　　冯汉柱常说：“有101种做生意的方法。”看来，这种理念很好地传递到了第三代经营者。

 

 

　　商业精神是一种理想，能让企业保持远见；工业精神则可以让企业保持竞争力。二者的融合所产生的力量无可限量。

 

　　利丰做的是贸易生意，所经手的产品极为庞杂。1992年，香港《资本杂志》曾写道：利丰一向只是默默耕耘，年复一年地，把大大小小手头接触到的经营一点一滴地汇聚于利丰的名下，一根炮仗、一只藤篮、一支圆珠笔、一条牛仔裤……他们85年的经营，就这样由广州洋人地头毗邻的一个铺位，发展成为今天接触面广阔的集团。

 

　　翻开利丰百年史，如果说第一代冯柏燎、第二代冯汉柱打下了利丰的商业根基，第三代冯国经和冯国纶则将工业精神融入了利丰的经营模式里面，其创立的 供应链 管理使得利丰在上世纪八十年代后迅速成长为全球最大的贸易企业之一。或者可以这样说，正是因为冯氏兄弟对管理模式的创新和努力，利丰才有了脱胎换骨式的发展，达到了一种比较高的境界。

 

　　1973年，随着冯国经从美国回来加入利丰之后，兄弟俩运用在哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。经过几个月观察，他们发现不少弊端。当时，利丰的基本业务，即作为海外采购者和香港制造商之间的中介者角色几乎没有什么变化。而且，公司内部结构缺乏有系统的组织，无法保证高效率的工作和完善的管理，公司所有部门都缺乏计划及财务预算，整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才……

 

　　最后，两兄弟给出了解决问题的方法。冯国纶对父亲说：“如果你想这家公司继续繁荣下去，你就应该将所有权和经营权分离，而要做到这一步，必须使公司成为一家公众上市公司。”为此，冯氏家族成员专门召开了一次内部会议议讨冯国经和冯国纶兄弟的上市建议。尽管当时有部分家族成员反对上市，但是上市建议得到了作为利丰董事会主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。

 

　　1973年4月17日，利丰在大跌之后的香港股市正式上市。上市后，利丰企业组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众，除了冯氏家族成员以外，新董事会邀请了两名显赫人士：香港首席内科医生罗理基爵士和大律师张奥伟爵士加盟。他们的加盟提高了利丰的知名度和企业形象。同时，一些具有专长的专业人士也逐渐加盟利丰，到八十年代初期，利丰已经形成了新一代的专业化管理层。这些受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族式公司，进入了一个锐意开拓的时期，管理架构也逐渐从老板一个人说了算的旧商号模式逐渐转变为现代经理负责制度。这一转变可谓脱胎换骨。现在看来，如果没有当时的上市，没有引入现代管理制度，也许利丰早已湮没于众多衰败的老字号当中了。

 

　　正如冯国经所说，这一时期，利丰开始介入整个生产的前端和后端。这种全面代理的服务，逐渐形成了后来闻名全球的“ 供应链管理 ”的雏形。这个模式对当时的贸易企业而言，是一种突破性的组织创新，对利丰日后的发展具有极其重要的意义。从某种程度而言，这种组织创新我们也可以理解为工业精神。

 

　　由这个思路出发，纵观利丰百年，我们可以看到，他们大致经历了这样四个阶段：

 

　　第一个阶段：采购代理——中间商。冯柏燎和冯汉柱基本上处于这个时代，商业精神主导的时代。

 

　　第二个阶段：地区性采购公司。从冯氏第三代兄弟回香港加入利丰开始。随着现在工商理念融入利丰，利丰发生了脱胎换骨的变化，并因为组织创新，从单纯的采购代理向供应链上下游延伸。由单纯的中间商拓展到“生产计划的管理者”。在这个阶段，工业精神开始融入利丰。

 

　　第三个阶段：“分散生产”管理者。随着香港经济模式的演变，香港厂商开始将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产的模式下，利丰贸易在香港从事设计等高附加值的业务，把附加值低的业务分配到其他最有可能的地方生产，使产品实现真正的全球化。冯国经说：“分散管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通 物流 和运输，而且要懂得剖析价值链。”

 

　　第四个阶段：全球供应链管理人。九十年代中期以后，随着利丰收购金巴莉，在“分散生产”的基础上向“虚拟生产模式”发展。在这个阶段，利丰负责统筹和跟进整个生产流程，实际上成为全球供应链管理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链。为此，利丰研究中心出版了一本专著《供应链管理：利丰集团的实践经验》。《哈佛商业评论》则称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”。在近几年，利丰更被认为是亚洲地区少数几个最有竞争力的企业之一。

 

　　从以上四个阶段，我们可以感受到，每一个阶段都仿佛一步阶梯，每一个阶段都包含着商业精神的传承与坚持，以及和工业精神的融合。没有商业精神作为基本理念，企业将没有远见；没有工业精神的融入，企业将缺乏竞争力，唯有两者的水乳交融才能创造出一家有境界、有生命力的企业，唯有这种企业才能百年相传，比如利丰。