亚马逊的客户原教旨主义

　亚马逊公司(Amazon.com，以下简称亚马逊)的CEO杰夫·贝索斯是个很不同凡响的人。他快步走进房间和我们寒暄几句之后，转身就在黑板上飞快写下一行巨大的文字——Welcome to Amazon!放下笔回过头来，爆发出他标志性的爽朗高频大笑。随即，他意犹未尽，于是再次转过身用红笔写下另一行字——Customers Rule!

　　从 心理学 的角度看，书写的文字大小是自我意识的反映。贝索斯用如此巨大的字体写下的内容，表现了他对亚马逊16年来经营信条的无比坚持和信心。

　　无论从哪个方面来看，今天的亚马逊都已经是极其复杂和庞大的公司——仅在它的主页上列出的商品和服务大类，就有16个，二级分类接近100个。从最初的图书音像，到服装鞋袜、家居用品，再到汽车及配件，还有MP3等数字内容下载以及云存储，不一而足，包罗万象，2010年收入达到342亿美元。

　　亚马逊位于凤凰城的一个运营中心,面积约6万平方米，相当于美国4艘航空母舰——“亚伯拉罕?林肯”号、“星座”号、“卡尔·文森”号和“罗纳德·里根”号飞行甲板面积的总和，或者10个足球场大小，其中传送带有10公里长，每日 处理几十万件商品。这样一个运营中心，只是亚马逊全球50多个运营中心里的一个;亚马逊的活跃用户已有1.3亿，超过全球人口排名第10的日本，2009年发表了大约700万条客户评论;在去年的感恩节和圣诞节，亚马逊创纪录地一天向全球178个国家发出了900万份订单;亚马逊电子书阅读终端Kindle支持的电子书格式已经超过纸质书籍，成为亚马逊上最流行的书籍格式……

　　这是一家横跨传统行业和互联网两大疆域，在营业规模、 销售 品类、固定资产、业务模式各个维度都在不断迅速扩张、高速发展的公司，它同时拥有 零售 公司的纪律、严谨和低成本，以及高科技公司的创新、开放和高市盈率(2011年4月22日收盘时，亚马逊的市盈率为73.5，谷歌为19.2，苹果为16.7，IBM14.1，微软10.8，英特尔10)。随着亚马逊不断拓展自己提供的产品和服务的品类，它的竞争对手名单也越来越可观——先是图书领域的巴诺;随后是零售领域的沃尔玛;在云计算领域它越来越多和IBM、谷歌被一起提及;在推出移动战略后，亚马逊又站在了苹果的对面。

　　在这样一个变幻不定的环境里，经营如此一个多品类多业态的企业，复杂程度不言而喻。但贝索斯自有他的应对之道。有一次他回顾创业道路时说：“技术发展的速度比我预期快得多，在这个漩涡中，很多公司消失了，而我们活了下来。还做得不错的原因是，即使在漩涡中，我们也始终低着头专注于客户，我们做的所有事情就是每年不断地改进客户体验。”他很早就想明白，当周围的一切都在快速改变的时候，就必须用长期的目光发现不变的东西，那就是客户的需求和体验——顾客永远都希望更低的价格，更多的商品，更大的便利。

　　在亚马逊网站的投资者关系页面上，公司的使命被放在了最显眼的地方：我们要全力成为全球最以客户为中心的公司，主要为3类客户提供服务：消费者、卖家和开发者。

　　这家公司所有的一切，都是围绕着“客户”这一原则展开的。

　　1997年致股东的信中，贝索斯写道：“从一开始，我们的关注点便是为客户提供有吸引力的价值。我们意识到，WWW过去是、现在仍是World Wide Wait。因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式都是无法得到的东西，便开始为他们提供售书服务……我们坚持关注购物体验的改善，并在1997年对我们的书店进行了实质性的增强。我们现在为客户提供礼物证书、1-Click购物，以及大量的评论、内容、浏览选项及推荐功能等。我们大大降低了价格，进一步提高客户价值。口碑仍然是我们所拥有的最强大的获得客户的工具，我们感激客户对我们所给予的信任。回头客和口碑相结合，使亚马逊成为网上售书方面的市场领导者。”

　　从那以后，在每年致股东的信后面，贝索斯都会把1997年致股东的信附上，已成惯例。他这种客户导向的思维方式也深深影响了他的团队，并从根本上改变了亚马逊的运营体系。

　　文化：客户体验是一切的起点

　　亚马逊的一线客服人员拥有极大的权力，例如他们如果接到同一产品的两次不同顾客的抱怨，就有权直接把产品下架，随后启动反馈流程，从内部审视产品是否存在问题。只有确认没有问题后，商品才可以重新上架。

　　在网络上，可以找到不少诸如此类的顾客反馈——有个大学生在Kindle上购买了一本教材，但过了一段时间，别人又送了他一本纸质书，他知道电子书一周之内可以退掉，但时间已经过了快一个月了。他抱着碰运气的想法给亚马逊的客服发了邮件说明情况，结果40分钟后，客服回复邮件，顺利把书退掉了。

　　贝索斯在接受一次采访时说：“解决客户的问题，就是在增加他们的忠诚度。”

　　在很多公司，不同的客服针对同样的问题会有不同的反馈和解决方案，但是在亚马逊不会。首先他们都接受过很多学习 ，更重要的是，他们在回复邮件或电话之前，会尽可能地收集客户的信息，多做准备。有趣的是，亚马逊似乎并不鼓励客户直接拨打800电话，在Amazon.com上，找到这个号码并不容易。

　　赋予一线客服很大的权力，只是亚马逊客户至上文化的一个缩影。对于服务行业来说，很多员工都是与客户接触的节点，所有员工都是提升改善客户体验的关键成员，员工的精神面貌会直接影响到客户的体验，很多对于客户体验的细微改善也大都来自于一线员工。因此，建立一个平等、开放、创新的内部文化，就显得极其重要。所以在亚马逊的总部，到处都是平等、朴素、舒适、创新的氛围，例如可以携带宠物上班，电梯里都装上白板以便随时讨论，所有门把手上都刻着Rufus字样——这是第一只进入办公室的狗的名字……

　　有个叫迈克·戴西的人在他回忆录《21个狗年——在亚马逊打工的日子》中，谈起他进入亚马逊的原因：“后来我来到了亚马逊，吸引我参加这份工作的不是因为我对亚马逊很了解或者看中了网上书店的前途，而是我去面试的时候，我发现他们面试的4个人太过瘾了。他们很精神，跟我谈了很多我感兴趣，又好像做不了的事情，这激起我作为一个业余爱好者的尝试心理，终于我还是在亚马逊网络公司做上了客户服务、开发部人员。”

　　很早的时候，贝索斯在墙纸上画了一个飞轮来代表整个公司的运营理念——起点是客户体验，公司的目标是追求更好的客户体验;然后带来更多的流量，吸引更多的买家来网上买东西;有了更多的买家，就可以有更多的选品和更便捷的服务，自然就对客户体验有更多的提升。另外，随着这样不断地成长，运营的成本也被不断分担，从而拥有更好的成本结构;又可以把省下的钱反馈给消费者，从价格上再次提升了客户的体验，从而使整个循环在不断地增强。

　　技术：实现其他手段不能做到的事情

　　“很多人以为亚马逊是一个零售商，其实亚马逊从一开始就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要建一个书店，而是想用互联网来实现一个其他方式不能做到的东西。”亚马逊副总裁兼首席技术官Werner Vogels这样评价自己的工作。

　　在亚马逊，很多技术开发流程往往是这样的——先从客户的需求开始，然后再往后推，立项、申请资源、开发。“这样才能真正去满足客户的需求，实现以用户为中心。我们雇佣的工程师是很特别的，不仅要很聪明，同时还必须是一个建设者，能够为了满足客户的需求独立去做一些东西。讲到创新，大家可能联想到怎么样去创造一个现在没有的东西;而作为一个零售公司，我们其实更多考虑的是现有的东西怎样能够把它做得更好。如刚才讲到，我们最注重的3个方面——选品、低价、便捷。” Vogels说。

　　在亚马逊，技术团队规模都不大，大都8～10人，便于灵活运作和内部沟通。技术团队很多是围绕着亚马逊提供的各种服务来组成，例如关于评论服务的团队、关于购物的团队，以及关于推荐系统的团队。同时，公司结构比较扁平，当客户的反馈进来后，能够保证相关信息很快到达正确的团队。另外，亚马逊动用了很多的数据分析工具分析用户的行为，掌握用户怎样最方便地使用产品和服务，海量数据分析亚马逊已经做了15年以上。以至于在美国，有一则坊间流传的关于贝索斯和数据分析的笑话：在家里的餐桌上，贝索斯太太说：“杰夫，请把盐递给我。”贝索斯回答说：“好的。你要不要再来点儿胡椒?通常客户在买盐的同时都会买些胡椒。”

　　在亚马逊，所有技术创新的唯一衡量标准就是客户体验，在移动终端领域也是如此。“现在移动购物面临比较大的挑战，是如何将PC端的体验和服务移植到移动终端上。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。“观察用户的无线购买行为，我们发现用户在使用无线设备买东西时不太方便，能够用最少的步骤买到他想买的东西非常重要。我们开始考虑如何设计这种购买的服务过程，比如无线设备的屏幕大小是否合适、信息是否足够丰富、是否方便用户点击，然后再决定如何去设计一键购买的服务和过程。”亚马逊无线团队的思考方式，非常好地解释了什么叫“从客户开始”的创新。

　　“我们希望在做一个新的技术创新的时候，不是一味去走技术的路线，而忘了去听顾客的声音。有些事情永远都不会改变的，比如说顾客永远都希望更低的价格，更多的商品，更大的便利。所以，这方面我们就像一个飞轮一样，你在它上面用的力气越大，它会转得越快。”Vogels说。

　　在云计算领域，亚马逊同样占据了很高的市场份额。Vogels认为这是非常顺理成章的事情：“这个跟我们专注于客户体验有关系。亚马逊是做零售的，我们非常习惯怎样把量做上去，同时利润又很薄，这是我们与其他科技公司最大的不同。”

　　销售：输入和输出系统

　　Diego Piacentini是亚马逊全球负责销售的高级副总裁。在他看来，销售就是一个输入-输出系统——输入是个混合元素，包括商品是否足够多、价格是否足够有竞争力、送货体验好不好，以及是否为长期发展储备了足够的人才。“只要输入是正确的，输出的东西自然就会做得好，比如营业额有多少增长，可以获取多少新的客户。所以在做业务汇报时，我问的问题并不是昨天的营业额是多少;相反，我会问在配送过程中，有多少是出现问题的。”

　　这样的观点，在亚马逊的高层中已是共识。贝索斯在2009年年报致股东的信中这样说：“新加入亚马逊的高层领导经常感到吃惊的是，我们花在讨论实际财务业绩或辩论预期财务业绩上的时间是那么少。需要说明的是，我们对待这些财务业绩是很认真的，但我们认为，将精力集中在对业务可控制的投入上，是使我们日后财务业绩最大化的最有效方式。”

　　针对2010年，亚马逊的管理层设定了452个详细的目标。在452个目标中，有360个对客户体验有直接影响，但是“收入”这个词只出现了8次，贝索斯最喜欢的财务指标“自由现金流”只出现了4次，而“净收入”、“毛利润或毛利率”和“经营利润”这些术语一次也没有使用。