独特的竞争力 阿迪达斯的防守反击

选择在2011年3月16日启动阿迪达斯近年来最大的一次全球品牌推广活动“all adidas”(“全倾全力”)，很难不让人们联想到，此举是这个全球著名运动品牌精心策划的一次 营销 反击，因为恰恰是在整整一年之前，李宁有限公司所发布的2009年度财报显示，它以83.87亿元人民币的全年 销售 收入，在中国市场份额超过阿迪达斯跃居第二。

阿迪达斯在当日所带来的新消息不仅仅只是最新的销售业绩和市场表现在仍然保持快速增长的中国运动装备市场中，销售业绩呈现出哪怕高达两位数的增长都已经被认为是常态而非新闻，还有它全新的品牌推广方式：有史以来，阿迪达斯品牌第一次齐集旗下运动表现系列(adidas Sport Performance)、运动经典系列(adidas Originals，即三叶草)、运动时尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，让它们悉数登台亮相。

在各种电视台、户外LED屏、视频网站和SNS网站热播的阿迪达斯最新广告宣传片中，足球明星梅西、贝克汉姆与香港歌手陈奕迅交错出现，中国女影星李冰冰跟NBA篮球明星德里克·罗斯被剪辑在一起，还有美国当红流行女歌手凯蒂·佩里和香港人气艺人Angela Baby.伴随着这些奇特跨界组合的,是一句十分巧妙的宣传语：“adidas is all in”。负责阿迪达斯全球品牌的执行董事会成员Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全倾全力")是阿迪达斯有史以来最大的一次市场活动，它的创意在于展现这个品牌的多样性，从赛场到秀场，从体育馆到街头，用同一种声音诠释阿迪达斯独有的品牌标签。”

被译为“全倾全力”的all in，在扑克牌中的意思是全跟，也就是把全部筹码都押上的意思，它的确非常符合阿迪达斯将旗下品牌集中起来推广的新气象，而比起“没有不可能”(Nothing is Impossible)这句在中国市场被广为模仿的宣传语，这句话也更加富于侵略性和对抗性。

的确，在观察者们看来，阿迪达斯早就该打起精神对付那些气势汹汹的市场竞争者，它们不仅包括老对手耐克，还有李宁和中国动向这些本土运动装备品牌，以及以安踏为代表的晋江系运动品牌，等等。

近几年，在这个长长的竞争者队列中，不仅领先者耐克逐渐拉大了与阿迪达斯之间的间隔，后来者李宁、安踏等也成功地缩短了落后的距离，甚至出现赶超的可能。“全倾全力”能够成为阿迪达斯精心酝酿的一次防守反击吗?

防反战术

与耐克所试图扮演的叛逆小子相比，阿迪达斯的品牌形象一直更加沉稳，同时也更加多元。阿迪达斯拥有与设计师山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及侧重时尚的阿迪达斯三叶草等等，不过中国消费者最为熟悉的还是三条线的阿迪达斯运动表现系列。

在阿迪达斯稳健的经营长跑中，2008年的步伐着实有些踉跄。除了全球金融危机的影响，对于 北京 奥运会后的市场销售过高期望，也让阿迪达斯在中国市场一度陷入库存过高的尴尬，与达芙妮、百丽等分销商的解约也将渠道问题摆在了阿迪达斯的面前。

好在经过一年多时间处理库存和渠道问题之后，阿迪达斯又重新回到了跑道上。阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在去年底宣布未来五年内将销售额提高45%-50%的目标。

海纳的信心中必然有一部分来自于中国运动装备市场的高速成长。不仅仅大城市的居民已经初步形成了购买专业运动装备的习惯，二三线城市甚至三四线城市的居民也开始不再穿着皮鞋、把西裤挽上一截就开始做运动，有些人甚至开始购买各种细分功能的运动装备。

不过，抓住这波市场增长最主要脉动的还是那些本土运动品牌。快速崛起的三四线城市新增长极让那些定位和定价都较为低端的本土品牌迎风拔节高速成长，李宁借此一举突破此前盘旋数年的30亿元年销售额瓶颈，而安踏等后来者更是在短短几年间就走过了李宁已经超过20年的发展之路，在利润率、增长率等指标上都高出行业平均水准一大截。

因此，即便在2010年交上了年增长率过两位数的成绩单，阿迪达斯仍然免不了要面对关于中国市场战略方面的诘问，比如李宁和安踏这样的本土运动装备商是否更加懂得本土市场，耐克和阿迪达斯能否在中国市场上保持住自己的领先地位……

中英混血的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)甚至被问到了阿迪达斯是否需要增加更多本土高管这种尴尬的问题。不过，高嘉礼对此敏锐地进行了反击，他指出，由于会计规范要求只要将产品销售给经销商就可以计入财务报表，所以销售额并不是衡量企业表现唯一的指标，售罄率(Sell-through rate)同样值得考量。然而在这方面，曾经饱受库存之苦的阿迪达斯现在比本土运动品牌更有优势。更重要的是，第三方的独立市场调查显示，阿迪达斯仍然是消费者最为心仪的体育品牌之一，如果不考虑到预算的限制，阿迪达斯会是更多中国消费者的首选。

这倒不是高嘉礼的一面之辞，即使是本土运动品牌也承认，在品牌美誉度等维度上它们跟耐克和阿迪达斯还相距甚远，只是价格和渠道优势尚且能够吸引那些预算不够的消费者，他们中有些人“脚上踩着李宁安踏，眼睛看着耐克阿迪”，一旦手头的可支配收入更多，很可能就会投奔向更高端的跨国品牌阵营。始终悬在那些高速成长的本土品牌头上的一个定时炸弹是，虽然它们现在正享受着一个成长性更高的市场所带来的溢价，但这种局面很难一直持续下去。

首先，安踏等晋江系本土品牌体现出了不错的增长，但大都依赖于整个行业的增长以及渠道下沉带来的开店数量的增长。按照这样的增长逻辑，很容易引起利润率下降，2010年李宁关闭部分门店，外界就将此举归结于利润率下降。

其次，本土品牌表现出的高利润率也出于成本的优势，而非品牌的溢价。除李宁外，大部分本土品牌并无自己的设计，一些发展迅猛的晋江当地品牌也坦言，抄袭模仿严重，如果撕掉标签，消费者基本不可能区分出产品出自谁家。虽然在服装市场,运动装备是对设计、时尚最为不看重的一支，但随着消费者的成熟，以及市场竞争的激烈，这样的品牌很难形成自己的风格与竞争力。

跨国公司对于中国市场的收割策略往往成熟而富有耐心，它们旗下的低端子品牌一般会逐渐贴近本土品牌的价格上限，而本土品牌所倚仗的渠道优势也会在跨国公司的渠道下沉中慢慢消失。这样的例子曾经出现在手机、电视机等多个产业，未来它也很可能会在运动装备产业中重演，阿迪达斯等待的正是这样的一个反击机会。

品牌谱系

跟大众、西门子等德系品牌一样，阿迪达斯也是一个搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪达斯成为行业中第一家将运动表现和运动时尚分开设立两个部门的公司。

现在，以消费者对于运动的热衷程度为基本维度，阿迪达斯将全球消费者细分为七大类(图表一)，最左边是配备专业运动装备的职业运动员，最右边是对运动装备几乎没有需求但对时尚度有要求的宅男腐女，阿迪达斯试图吸引从左到右的全部消费者，重点瞄准中间那部分主流大众。这个多样的品牌谱系中既包括平价的NEO，也包括较为昂贵的Y-3，侧重功能性的运动表现系列和侧重时尚的三叶草，等等。

在国外，几乎所有成功的体育品牌都源自于某个专业细分运动领域，比如阿迪的足球鞋、耐克的篮球鞋等，近些年新涌现的安德玛(Under Armour)和柠檬露露(Lemon LuLu)等新品牌也不例外。因此，在成熟的欧美市场，运动表现系列毫不含糊地显示出它的根基作用，海纳甚至以德国式的严谨给出了具体数字：70%-75%。他认为运动表现系列在阿迪达斯品牌中的价值大约符合这一比例。

而在发展中国家市场，运动服被人们穿在更多非运动场合，呈现出更加发散的品牌内涵，比如休闲、时尚，甚至怀旧、叛逆等，极端关注产品性能的消费者并不多见。海纳清楚地意识到，在中国市场，时尚成分的比重比别的地方更多一些，不少摇滚乐手和流行歌手都喜欢穿一身阿迪达斯外套，他们影响了不少年轻消费者。

阿迪达斯一直比耐克更加“放纵”消费者对于品牌内涵的自我诠释。在上世纪90年代，复古的阿迪达斯三叶草系列成为了街头饶舌乐手最爱的服装品牌之一，阿迪达斯的回应之一便是与说唱女歌手Missy Elliot共同推出一系列具有嘻哈风格的产品，为这股热潮推波助澜。

而到了运动鞋出现在时装发布会的21世纪初，阿迪达斯又顺应民意，与山本耀司携手推出了运动时尚品牌Y-3。阿迪达斯对于Y-3的运作则更像是一个时尚品牌的运作，每一年Y-3都会在纽约、巴黎等时尚之都发布秀场，同时在各个时尚杂志中投以巨额广告，它的竞争对标是意大利的时尚品牌D&G。

选择在2011年3月16日启动阿迪达斯近年来最大的一次全球品牌推广活动“all adidas”(“全倾全力”)，很难不让人们联想到，此举是这个全球著名运动品牌精心策划的一次营销反击，因为恰恰是在整整一年之前，李宁有限公司所发布的2009年度财报显示，它以83.87亿元人民币的全年销售收入，在中国市场份额超过阿迪达斯跃居第二。

阿迪达斯在当日所带来的新消息不仅仅只是最新的销售业绩和市场表现在仍然保持快速增长的中国运动装备市场中，销售业绩呈现出哪怕高达两位数的增长都已经被认为是常态而非新闻，还有它全新的品牌推广方式：有史以来，阿迪达斯品牌第一次齐集旗下运动表现系列(adidas Sport Performance)、运动经典系列(adidas Originals，即三叶草)、运动时尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，让它们悉数登台亮相。

在各种电视台、户外LED屏、视频网站和SNS网站热播的阿迪达斯最新广告宣传片中，足球明星梅西、贝克汉姆与香港歌手陈奕迅交错出现，中国女影星李冰冰跟NBA篮球明星德里克·罗斯被剪辑在一起，还有美国当红流行女歌手凯蒂·佩里和香港人气艺人Angela Baby.伴随着这些奇特跨界组合的,是一句十分巧妙的宣传语：“adidas is all in”。负责阿迪达斯全球品牌的执行董事会成员Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全倾全力")是阿迪达斯有史以来最大的一次市场活动，它的创意在于展现这个品牌的多样性，从赛场到秀场，从体育馆到街头，用同一种声音诠释阿迪达斯独有的品牌标签。”

被译为“全倾全力”的all in，在扑克牌中的意思是全跟，也就是把全部筹码都押上的意思，它的确非常符合阿迪达斯将旗下品牌集中起来推广的新气象，而比起“没有不可能”(Nothing is Impossible)这句在中国市场被广为模仿的宣传语，这句话也更加富于侵略性和对抗性。

的确，在观察者们看来，阿迪达斯早就该打起精神对付那些气势汹汹的市场竞争者，它们不仅包括老对手耐克，还有李宁和中国动向这些本土运动装备品牌，以及以安踏为代表的晋江系运动品牌，等等。

近几年，在这个长长的竞争者队列中，不仅领先者耐克逐渐拉大了与阿迪达斯之间的间隔，后来者李宁、安踏等也成功地缩短了落后的距离，甚至出现赶超的可能。“全倾全力”能够成为阿迪达斯精心酝酿的一次防守反击吗?

防反战术

与耐克所试图扮演的叛逆小子相比，阿迪达斯的品牌形象一直更加沉稳，同时也更加多元。阿迪达斯拥有与设计师山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及侧重时尚的阿迪达斯三叶草等等，不过中国消费者最为熟悉的还是三条线的阿迪达斯运动表现系列。

在阿迪达斯稳健的经营长跑中，2008年的步伐着实有些踉跄。除了全球金融危机的影响，对于北京奥运会后的市场销售过高期望，也让阿迪达斯在中国市场一度陷入库存过高的尴尬，与达芙妮、百丽等分销商的解约也将渠道问题摆在了阿迪达斯的面前。

好在经过一年多时间处理库存和渠道问题之后，阿迪达斯又重新回到了跑道上。阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在去年底宣布未来五年内将销售额提高45%-50%的目标。

海纳的信心中必然有一部分来自于中国运动装备市场的高速成长。不仅仅大城市的居民已经初步形成了购买专业运动装备的习惯，二三线城市甚至三四线城市的居民也开始不再穿着皮鞋、把西裤挽上一截就开始做运动，有些人甚至开始购买各种细分功能的运动装备。

不过，抓住这波市场增长最主要脉动的还是那些本土运动品牌。快速崛起的三四线城市新增长极让那些定位和定价都较为低端的本土品牌迎风拔节高速成长，李宁借此一举突破此前盘旋数年的30亿元年销售额瓶颈，而安踏等后来者更是在短短几年间就走过了李宁已经超过20年的发展之路，在利润率、增长率等指标上都高出行业平均水准一大截。

因此，即便在2010年交上了年增长率过两位数的成绩单，阿迪达斯仍然免不了要面对关于中国市场战略方面的诘问，比如李宁和安踏这样的本土运动装备商是否更加懂得本土市场，耐克和阿迪达斯能否在中国市场上保持住自己的领先地位……

中英混血的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)甚至被问到了阿迪达斯是否需要增加更多本土高管这种尴尬的问题。不过，高嘉礼对此敏锐地进行了反击，他指出，由于会计规范要求只要将产品销售给经销商就可以计入财务报表，所以销售额并不是衡量企业表现唯一的指标，售罄率(Sell-through rate)同样值得考量。然而在这方面，曾经饱受库存之苦的阿迪达斯现在比本土运动品牌更有优势。更重要的是，第三方的独立市场调查显示，阿迪达斯仍然是消费者最为心仪的体育品牌之一，如果不考虑到预算的限制，阿迪达斯会是更多中国消费者的首选。

这倒不是高嘉礼的一面之辞，即使是本土运动品牌也承认，在品牌美誉度等维度上它们跟耐克和阿迪达斯还相距甚远，只是价格和渠道优势尚且能够吸引那些预算不够的消费者，他们中有些人“脚上踩着李宁安踏，眼睛看着耐克阿迪”，一旦手头的可支配收入更多，很可能就会投奔向更高端的跨国品牌阵营。始终悬在那些高速成长的本土品牌头上的一个定时炸弹是，虽然它们现在正享受着一个成长性更高的市场所带来的溢价，但这种局面很难一直持续下去。

首先，安踏等晋江系本土品牌体现出了不错的增长，但大都依赖于整个行业的增长以及渠道下沉带来的开店数量的增长。按照这样的增长逻辑，很容易引起利润率下降，2010年李宁关闭部分门店，外界就将此举归结于利润率下降。

其次，本土品牌表现出的高利润率也出于成本的优势，而非品牌的溢价。除李宁外，大部分本土品牌并无自己的设计，一些发展迅猛的晋江当地品牌也坦言，抄袭模仿严重，如果撕掉标签，消费者基本不可能区分出产品出自谁家。虽然在服装市场,运动装备是对设计、时尚最为不看重的一支，但随着消费者的成熟，以及市场竞争的激烈，这样的品牌很难形成自己的风格与竞争力。

跨国公司对于中国市场的收割策略往往成熟而富有耐心，它们旗下的低端子品牌一般会逐渐贴近本土品牌的价格上限，而本土品牌所倚仗的渠道优势也会在跨国公司的渠道下沉中慢慢消失。这样的例子曾经出现在手机、电视机等多个产业，未来它也很可能会在运动装备产业中重演，阿迪达斯等待的正是这样的一个反击机会。

品牌谱系

跟大众、西门子等德系品牌一样，阿迪达斯也是一个搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪达斯成为行业中第一家将运动表现和运动时尚分开设立两个部门的公司。

现在，以消费者对于运动的热衷程度为基本维度，阿迪达斯将全球消费者细分为七大类(图表一)，最左边是配备专业运动装备的职业运动员，最右边是对运动装备几乎没有需求但对时尚度有要求的宅男腐女，阿迪达斯试图吸引从左到右的全部消费者，重点瞄准中间那部分主流大众。这个多样的品牌谱系中既包括平价的NEO，也包括较为昂贵的Y-3，侧重功能性的运动表现系列和侧重时尚的三叶草，等等。

在国外，几乎所有成功的体育品牌都源自于某个专业细分运动领域，比如阿迪的足球鞋、耐克的篮球鞋等，近些年新涌现的安德玛(Under Armour)和柠檬露露(Lemon LuLu)等新品牌也不例外。因此，在成熟的欧美市场，运动表现系列毫不含糊地显示出它的根基作用，海纳甚至以德国式的严谨给出了具体数字：70%-75%。他认为运动表现系列在阿迪达斯品牌中的价值大约符合这一比例。

而在发展中国家市场，运动服被人们穿在更多非运动场合，呈现出更加发散的品牌内涵，比如休闲、时尚，甚至怀旧、叛逆等，极端关注产品性能的消费者并不多见。海纳清楚地意识到，在中国市场，时尚成分的比重比别的地方更多一些，不少摇滚乐手和流行歌手都喜欢穿一身阿迪达斯外套，他们影响了不少年轻消费者。

阿迪达斯一直比耐克更加“放纵”消费者对于品牌内涵的自我诠释。在上世纪90年代，复古的阿迪达斯三叶草系列成为了街头饶舌乐手最爱的服装品牌之一，阿迪达斯的回应之一便是与说唱女歌手Missy Elliot共同推出一系列具有嘻哈风格的产品，为这股热潮推波助澜。

而到了运动鞋出现在时装发布会的21世纪初，阿迪达斯又顺应民意，与山本耀司携手推出了运动时尚品牌Y-3。阿迪达斯对于Y-3的运作则更像是一个时尚品牌的运作，每一年Y-3都会在纽约、巴黎等时尚之都发布秀场，同时在各个时尚杂志中投以巨额广告，它的竞争对标是意大利的时尚品牌D&G。

反击阵型

在阿迪达斯集团全球CEO赫伯特.海纳为我们画下的品牌金字塔图解中，偏重于时尚的Y-3、SLVR以及三叶草都位于整个金字塔的上部，其中最顶端的Y-3被海纳看做是D&G的竞争对手。不难看出阿迪达斯需要一个场合更加多元的低端品牌。

2007年，由“adidas Sports Essential”系列产品衍生而出的子品牌NEO顺势而生，作为阿迪达斯旗下最为低端的子品牌之一，这个用粉绿作为Logo底色的阿迪达斯子品牌定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格也更加亲民，大约为阿迪达斯运动表现系列的一半左右，跟本土运动品牌的差距大约在100元之内。

虽然人们也会担心这样的低端品牌会拉低阿迪达斯品牌的整体形象，但对于现在的市场结构来说，往低端方的倾斜一定能带来更快的成长，再说，阿迪达斯仍拥有Y-3这样虽然带来营收不多，但品牌价值贡献却难以估量的高端子品牌。

NEO被阿迪达斯集团寄予了厚望。如今阿迪达斯共有600间NEO门店，其中有一半位于一二线城市，另外一半则位于发展中的二三线城市，今年阿迪达斯预计有200家NEO商店开张。

中国是一个阶层化非常明显的市场。时尚以及品牌都严格遵循从一二线城市慢慢向下影响至三四线城市的规律，NEO定位中低端，着力二三线城市的扩展，难免让人担心其品牌是否能够支撑中低端市场的发展。

对此，赫伯特·海纳并不担心，在NEO诞生之初，就尽可能多地获得了阿迪达斯的完全背书，其商标最重要的部分依然是“adidas”,甚至很多消费者都没有意识到这是一个阿迪达斯旗下的新子品牌。

在赫伯特·海纳眼中，阿迪达斯品牌矩阵构建之后，最理想的效果是这样一种情境：有一名18岁的北京姑娘，在周一的早晨，她穿着平常校服，脚蹬一双Superstar纪念版球鞋，中午休息时，她要去参加足球比赛，换上了adidas Sport Performance运动服;到了晚上，她与几名好友相约去Disco，这时她穿着NEO系列产品。等她参加了工作，有了一定的经济基础，她开始尝试价位更高也更加时尚的三叶草系列。再之后，她的收入达到更高的水平之后，她开始购买Y-3。针对每一个层次和每一种偏好的消费者，阿迪达斯都精心设计了相应的品牌阶梯，不断将他们引向更高层次。

为了表现不同子品牌的精神内核，阿迪达斯分别邀请了体育界以及娱乐界的明星担任代言，比如，李冰冰为阿迪达斯运动表现系列(adidas Sport Performance)代言，陈奕迅是三叶草的代言人，而NEO则有新生代偶像Angela Baby代言，除此之外，梅西、贝克汉姆等体育明星也都是阿迪达斯品牌精神的诠释者。单独来看，每一个代言人的精神气质都非常契合各自所代言子品牌的核心精神。

然而，这就像是一个悖论，阿迪达斯对旗下子品牌的塑造越是成功，消费者对于阿迪达斯母品牌的特征越是模糊。2010年，阿迪达斯根据其在全球所做的一次调查中发现，消费者对于阿迪达斯旗下品牌没有统一的认识，而这也正是本次号称阿迪达斯推出有史以来最大的市场活动 “全倾全力”的原因，阿迪达斯不再把手上的好牌一张一张打出，而是组合在了一起。

跟其他竞争对手相比，阿迪达斯拥有一个结构更加完整、攻防更加均衡的品牌阵型，所需要的只是将各个品牌的力量更加集中，以形成更强大的合力。
　　
选择在2011年3月16日启动阿迪达斯近年来最大的一次全球品牌推广活动“all adidas”(“全倾全力”)，很难不让人们联想到，此举是这个全球著名运动品牌精心策划的一次营销反击，因为恰恰是在整整一年之前，李宁有限公司所发布的2009年度财报显示，它以83.87亿元人民币的全年销售收入，在中国市场份额超过阿迪达斯跃居第二。

阿迪达斯在当日所带来的新消息不仅仅只是最新的销售业绩和市场表现在仍然保持快速增长的中国运动装备市场中，销售业绩呈现出哪怕高达两位数的增长都已经被认为是常态而非新闻，还有它全新的品牌推广方式：有史以来，阿迪达斯品牌第一次齐集旗下运动表现系列(adidas Sport Performance)、运动经典系列(adidas Originals，即三叶草)、运动时尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，让它们悉数登台亮相。

在各种电视台、户外LED屏、视频网站和SNS网站热播的阿迪达斯最新广告宣传片中，足球明星梅西、贝克汉姆与香港歌手陈奕迅交错出现，中国女影星李冰冰跟NBA篮球明星德里克·罗斯被剪辑在一起，还有美国当红流行女歌手凯蒂·佩里和香港人气艺人Angela Baby.伴随着这些奇特跨界组合的,是一句十分巧妙的宣传语：“adidas is all in”。负责阿迪达斯全球品牌的执行董事会成员Erich Stamminger表示：“"all adidas"("全倾全力")是阿迪达斯有史以来最大的一次市场活动，它的创意在于展现这个品牌的多样性，从赛场到秀场，从体育馆到街头，用同一种声音诠释阿迪达斯独有的品牌标签。”

被译为“全倾全力”的all in，在扑克牌中的意思是全跟，也就是把全部筹码都押上的意思，它的确非常符合阿迪达斯将旗下品牌集中起来推广的新气象，而比起“没有不可能”(Nothing is Impossible)这句在中国市场被广为模仿的宣传语，这句话也更加富于侵略性和对抗性。

的确，在观察者们看来，阿迪达斯早就该打起精神对付那些气势汹汹的市场竞争者，它们不仅包括老对手耐克，还有李宁和中国动向这些本土运动装备品牌，以及以安踏为代表的晋江系运动品牌，等等。

近几年，在这个长长的竞争者队列中，不仅领先者耐克逐渐拉大了与阿迪达斯之间的间隔，后来者李宁、安踏等也成功地缩短了落后的距离，甚至出现赶超的可能。“全倾全力”能够成为阿迪达斯精心酝酿的一次防守反击吗?

防反战术

与耐克所试图扮演的叛逆小子相比，阿迪达斯的品牌形象一直更加沉稳，同时也更加多元。阿迪达斯拥有与设计师山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及侧重时尚的阿迪达斯三叶草等等，不过中国消费者最为熟悉的还是三条线的阿迪达斯运动表现系列。

在阿迪达斯稳健的经营长跑中，2008年的步伐着实有些踉跄。除了全球金融危机的影响，对于北京奥运会后的市场销售过高期望，也让阿迪达斯在中国市场一度陷入库存过高的尴尬，与达芙妮、百丽等分销商的解约也将渠道问题摆在了阿迪达斯的面前。

好在经过一年多时间处理库存和渠道问题之后，阿迪达斯又重新回到了跑道上。阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在去年底宣布未来五年内将销售额提高45%-50%的目标。

海纳的信心中必然有一部分来自于中国运动装备市场的高速成长。不仅仅大城市的居民已经初步形成了购买专业运动装备的习惯，二三线城市甚至三四线城市的居民也开始不再穿着皮鞋、把西裤挽上一截就开始做运动，有些人甚至开始购买各种细分功能的运动装备。

不过，抓住这波市场增长最主要脉动的还是那些本土运动品牌。快速崛起的三四线城市新增长极让那些定位和定价都较为低端的本土品牌迎风拔节高速成长，李宁借此一举突破此前盘旋数年的30亿元年销售额瓶颈，而安踏等后来者更是在短短几年间就走过了李宁已经超过20年的发展之路，在利润率、增长率等指标上都高出行业平均水准一大截。

因此，即便在2010年交上了年增长率过两位数的成绩单，阿迪达斯仍然免不了要面对关于中国市场战略方面的诘问，比如李宁和安踏这样的本土运动装备商是否更加懂得本土市场，耐克和阿迪达斯能否在中国市场上保持住自己的领先地位……

中英混血的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)甚至被问到了阿迪达斯是否需要增加更多本土高管这种尴尬的问题。不过，高嘉礼对此敏锐地进行了反击，他指出，由于会计规范要求只要将产品销售给经销商就可以计入财务报表，所以销售额并不是衡量企业表现唯一的指标，售罄率(Sell-through rate)同样值得考量。然而在这方面，曾经饱受库存之苦的阿迪达斯现在比本土运动品牌更有优势。更重要的是，第三方的独立市场调查显示，阿迪达斯仍然是消费者最为心仪的体育品牌之一，如果不考虑到预算的限制，阿迪达斯会是更多中国消费者的首选。

这倒不是高嘉礼的一面之辞，即使是本土运动品牌也承认，在品牌美誉度等维度上它们跟耐克和阿迪达斯还相距甚远，只是价格和渠道优势尚且能够吸引那些预算不够的消费者，他们中有些人“脚上踩着李宁安踏，眼睛看着耐克阿迪”，一旦手头的可支配收入更多，很可能就会投奔向更高端的跨国品牌阵营。始终悬在那些高速成长的本土品牌头上的一个定时炸弹是，虽然它们现在正享受着一个成长性更高的市场所带来的溢价，但这种局面很难一直持续下去。

首先，安踏等晋江系本土品牌体现出了不错的增长，但大都依赖于整个行业的增长以及渠道下沉带来的开店数量的增长。按照这样的增长逻辑，很容易引起利润率下降，2010年李宁关闭部分门店，外界就将此举归结于利润率下降。

其次，本土品牌表现出的高利润率也出于成本的优势，而非品牌的溢价。除李宁外，大部分本土品牌并无自己的设计，一些发展迅猛的晋江当地品牌也坦言，抄袭模仿严重，如果撕掉标签，消费者基本不可能区分出产品出自谁家。虽然在服装市场,运动装备是对设计、时尚最为不看重的一支，但随着消费者的成熟，以及市场竞争的激烈，这样的品牌很难形成自己的风格与竞争力。

跨国公司对于中国市场的收割策略往往成熟而富有耐心，它们旗下的低端子品牌一般会逐渐贴近本土品牌的价格上限，而本土品牌所倚仗的渠道优势也会在跨国公司的渠道下沉中慢慢消失。这样的例子曾经出现在手机、电视机等多个产业，未来它也很可能会在运动装备产业中重演，阿迪达斯等待的正是这样的一个反击机会。