晨光：小文具做出大企业

　　决定本期中国制造要做晨光文具时，跟身边的同事朋友说起这家公司。几乎每个人都表示知道这家公司，用过他们生产的文具，在路边见过晨光文具的店??但几乎没有人真的了解这家专注做文具的公司，居然是国内文具行业的隐形冠军，目前更计划2016年要做到年 销售 额100亿元，成为世界级领先文具供应商。

　　从上海市区出发，换两趟地铁，再打车，要一直深入到郊区的奉贤，才到了晨光文具的总部和上海工厂。厂区很宏伟，后来的采访中，晨光市场部经理解双锋告诉记者，这里有1万多名晨光人，其中员工3,000多人，工人7,000名左右，而整个晨光中国的人数是2万多人。

　　专注坚持，终成隐形冠军隐形冠军的概念由欧洲最负盛名的管理大师之一赫尔曼·西蒙提出，他认为在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，更多的优秀企业是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，这些企业在某一区域市场占领其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力上丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。晨光就是非常典型的隐形冠军企业。创业超过20年，业绩辉煌，荣誉累累，但这家企业却很少见诸媒体，远离喧嚣的资本圈，默默而专注地做着自己擅长的事。晨光的董事长陈升贤和总裁陈升明是一对双胞胎兄弟。

　　80年代末，从代理文具起家，开始创业生涯，并很快就从代理转为文具生产商。陈升明表示，是否做生产商这个问题当时其实考虑了很久，因为是从代理起家的，所以对渠道和分销都很熟悉，究竟是向上游发展，还是在下游 零售 终端发展，这是个问题。后来最终确定向上游发展，开工厂，理由是向终端发展，如果能有自己的品牌和产品就会更主动，不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损，所以在上海和广东建立了生产基地，但同时也兼顾流通领域。

　　十几年前，国内的文具市场处于乱战时期，当时跟晨光一起起步的大大小小文具生产商，基本上都忙于做代加工，迅速赚笔快钱。而陈氏兄弟则坚持做自主品牌，沉住气打造产品和建设渠道，坚持下来，终成王者。他们很低调，但不是刻意低调，而是专注于自己的事业。解双锋介绍，“我们的老板是简单真诚务实的人，我们的企业文化也很简单，就是专注于做好文具事业，这么多年下来，从董事会到公司高层，都经历过很多诱惑，从代工热、投资热、 房地产 热到金融热，但我们始终专注于文具产业，没动过其他心思。”

　　核心优势：企业文化晨光何以能走到今天？技术派喜欢分析他们强势的渠道，或者赞赏晨光的产品线丰富。这的确都是晨光过人的优势。作为一家快速消费品企业，晨光文具已建立28个省级配送中心，拥有1,800多个渠道合作伙伴，3.5万个零售终端，并且100％覆盖KA卖场，也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的 营销 网络，保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而创意也是晨光的核心竞争力之一，晨光的品牌核心价值是“晨光总有新创意”。晨光每年在研发上的投入超过当年销售收入的3%，在韩国、上海和日本各有一个国际一流的设计工业室，有超过100名设计师，并成立面向全球的“市场研究中心”，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发、包装形象设计到产品推广传播设计，晨光建立了一体化的工作架构和习惯，使晨光能够迅速将创意转化成产品并实现销售。但晨光人自己认为，晨光最大的核心优势还是在于晨光的企业文化，“渠道是可以复制的，只要有足够的投入，但企业文化和品牌是很难复制和把控的，这是没有明确的标准、不能物化的东西”。

　　文化好在哪呢？我们请晨光人自己来谈谈。解双锋说，一进晨光厂区的大门，就能看到大楼上写着“真诚合作，务实双赢”。这样的标语实在没有新奇之处，很多公司都有类似的标语，但在公司待久了，他实实在在地感受到了差异，晨光是典型的“说到做到”的公司，真诚的企业文化打动了他。在晨光提到经销商，是不用经销商、代理商或者客户这样的用语的，而是说合作伙伴。有一次开会时，一个新来的员工在做工作汇报时候反复说到“经销商”，“我们老板就提示他说是合作伙伴，他不断说错，而老板就反复提示，当时我就在旁边”。乍看上去，似乎有点过于咬文嚼字，或者吹毛求疵。

　　为什么非要叫“合作伙伴”？晨光的营销政策和做法，都考虑到了经销商的利益。“有晨光的时候就有了他们，这种合作不是仅仅靠利益来拉动，而是靠企业文化，他信任我们，认为跟着晨光是有前途的。”“我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出‘快速消费品大流通模式+直销模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”陈升明介绍。传统文具市场渠道相当复杂、混乱，而且经营人员的意识和文化层次较低，强行对他们灌输全新的经营意识，是不现实的。

　　为此，晨光文具从总部到分公司，采用“手把手”“师徒制”传统传授的方式，一点点、一步步梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行学习 指导、规划和团队建设，经过长年累月的渠道建设，终于建立了稳固强大的渠道优势，然后再通过一级市场以同样的方法打造二级、三级市场，直至乡镇农村市场。这个模式结合了传统与现代，效率比较高，因为文具渠道很传统，中国又太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，这种层层投入、层层分享的模式，融入了企业文化和技能，效果突出，投入产出比很高。这种 “晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“层层负责，层层分享”的理念，将晨光和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益共同体”。

　　晨光这么做，跟企业创始人自己做代理出身的经历有关，他们能够理解到代理商的心情和要求。零贷款稳打稳扎晨光是少有的维持“零贷款”经营思路的企业，而且远离 资本市场 ，不进行 资本运营 。对此知名新型投行华兴资本的副总裁周翔这样评价道：如果公司自身的现金流可以支持企业发展，并不一定要选择借款、融资或者 上市 的道路，这样能较为稳健的运营，降低经营成本，保证扩张速度不会与各方面的条件脱节。

　　陈升明提及，在华为交流时曾听说，任正非在接受一个领导访问时，被问到华为最核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”，那就是“我一直在想，华为明天不要倒闭”。这给陈升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨光的核心优势是什么，他曾告诉自己的员工，“从我个人角度来讲，为什么要想把晨光搞好，第一就是危机感，第二就是使命感和责任感，这么多人跟着我，还有他们背后的家庭、社会，我考虑的就是这些。”陈升明并不认为文具是低门槛行业。

　　制造书写水笔笔头的技术含量就非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1,500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，但笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测。每年陈氏兄弟都带着团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。

　　创业已经超过20年，但晨光还保持着一个创业型企业的激情和风格。解双锋说，这完全是老板性格的投射，老板都做到这样了，下头的人自然也就做到了。“我们出差是很累的，每次出去都要解决一些问题，比在公司要累得多。出差的时候，大家都处于一种亢奋的状态，任何人出差都要走市场，一家家店走，从早上七点走到晚上九十点，接着跟当地开市场分析会，到凌晨可能还要跟当地业务的经理沟通。所有人都是这样，因为副总、老板都是这样，从上到下以身作则，形成了晨光的传统和企业文化。”就是这样的稳打稳扎和专注勤奋，晨光文具发展的势头良好。

　　金融危机里，晨光文具集团不仅没有裁员、减薪，还启动了“百千万工程”：引进300名应届大学生；新增基层作业岗位超过1,000个；发展1,800家加盟店，由此创造10,000人的就业机会。连锁零售：文具行业“7-11”2008年，晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，积极发展晨光文具连锁零售业务，深耕国内市场。集团启动晨光文具连锁零售项目试点，2009年在上海地区开设加盟店已经超过1,000家；同期，集团传统销售业绩连续5年实现增长超30％，为晨光连锁零售事业的开展打下了坚实的基础和保障。

　　记者随机采访了几家晨光连锁零售店。上海大连西路店的店主吴洁告诉记者，他是连锁零售店的第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是开文具店的。之所以选择加盟晨光，就是因为信赖晨光的品牌，晨光从品牌、服务、陈列、店面设计等多方面都给予了他帮助。转做晨光的连锁加盟也让他的销售额的确有所增长。他表示，会继续跟晨光合作下去。上中西路的麻培南经营着一家30多个平方的连锁零售店。他是09年10月份从另一家品牌店转投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是冲着强大的品牌优势和完备的后续支持。

　　“这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店，没有任何购物环境和形象可言，我们现在就希望把卖文具的杂货店，从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升，重新包装，建立统一形象和统一产品定位，让中国的文具店上一个台阶。”“预计从09年开始的7年内，我们将建立3万家晨光文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，可实现年销售额100亿元。” 陈升明充满自信：“我们现在的定位是做文具行业的‘7-11’。”