索尼突围：巨人的技术瘦身

　　但时势总是在不经意间白云苍狗，在iPod横扫Walkman的时候，市场江山悄然易主；液晶电视取代传统显像管的时候，索尼巨人颓然跌倒；盛田昭夫已经作古，苹果教父乔布斯在挥斥八极。

　　四面楚歌

　　在模拟技术时代，索尼创造了极度的辉煌。索尼的主业由电子产品、游戏、娱乐、金融四部分构成，前三者是索尼的主心骨。电子产品当中的电视、摄像机、Walkman、游戏业务的PlayStation，都是领先市场的霸主级产品。但在模拟时代向数字时代转型的时候，索尼落伍了，再也没有号令市场的产品问世。

　　2000年开始，MP3音乐格式逐渐盛行，索尼却一味坚持独有“ATRAC3”标准，于是Walkman在全球范围内被iPod横扫，影响全球一代人的Walkman就此没落。

　　在电视领域，索尼的特丽珑显像管技术曾是模拟时代电视最佳品质的代名词，但一味地固守模拟技术，让索尼错过了等离子和液晶电视的发展大势。电视产品的技术、市场均落后于三星、夏普等对手已是不争的事实。可叹的是，为了在数字领域扳回一席立足之地，索尼又匆匆忙忙推出没有自己核心技术的等离子电视，结果又因一系列技术漏洞问题，被迫召回大批产品。对于以技术领先著称的索尼来说，这完全是耻辱性的失败。到2009年，索尼的电视业务已是连续五年处于亏损状态。

　　事实上，除去Walkman与电视产品的没落，索尼的其他电子产品也遇到了困境。DVD业务，索尼“蓝光”系列产品得不到配套产品的支持，销量一落千丈；在移动视听、移动通讯的红海，索爱产品在苹果等后起之秀的产品面前无所作为；PlayStation虽然风采依旧，但是在任天堂、微软的挤压下，游戏部门迟迟不见盈利……而旗下的DV、数码相机、笔记本电脑又接二连三爆出质量问题，一向追求“技术为王”的索尼，其质量水准、创新能力在遭受质疑。

　　在这关键时候，索尼各业务部门之间却又明争暗斗，各自为战。整体协作开发能力的丧失，让索尼成了一个捆绑松散的集团公司。

　　就这样，主业接连受挫，索尼开始走下坡路。之后，2008年的金融风暴让索尼雪上加霜。由于市场萎缩，液晶电视、数码相机等业务都在下滑，索尼爱立信等相关联公司的业绩恶化和金融业务的亏损更是重创索尼。2008年、2009年两年，索尼连续亏损。

　　2000年3月到2009年2月底，索尼股价(纽交所)从最高149.7美元曾一度跌至最低16.56美元，跌幅接近90%。以开发新产品，引导消费潮流见长的索尼，在保守自闭的泥沼中跟丢了市场的节拍；曾经大杀四方，号令后辈的索尼，被赶下王台，只能于追赶和重整的道路上磕绊前行。

　　巨人的“技术”瘦身

　　在2005年3月，索尼开始求变。美国人霍华德·斯金格(Howard Stringer)执掌索尼。错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，保守的思维环境注入了一种开放兼容的态度。

　　最初，斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式变革 ，势大力沉，横扫索尼保守势力的心理防线，一定程度上激活了内部的竞争活力。

　　索尼首先关闭了大部分的中游制造组装业务并将其转让到海外，开始尝试“上游核心技术开发、下游娱乐内容服务”的价值链。

　　截止到2009年，索尼的工厂从65家减少到54家，裁员超过两万人，减少了2000亿~3000亿日元的运营成本。但这些只是缓解资金压力的治标措施，远不能拯救索尼，索尼要想彻底扭亏必须要找到促进业务生长的新引擎。

　　于是，斯金格主导了一次“索尼整合”运动(Sony United)，集中了决策制定流程，力图推进部门合作和资源整合，消除各自为战的分裂状态。产品计划控制、采购和技术开发重新交回总裁管理，索尼的资源被集中到开发拳头产品，不再均散在各个业务单元。

　　产品方面，索尼重拾了自我否定，对产品进行创造性升级的法宝。斯金格让索尼重新回归市场导向，寻求适合市场的技术革新，开发主流的电子产品。微单相机NEX-5C、液晶电视BRAVIA的浑然天成系列，还有革命性游戏机升级版本PlayStation3，这些产品在自诞生以来，分外受捧。电视、相机、蓝光产品的技术依然锋利，索尼产品在市场上渐渐回暖。

　　接下来索尼又开始“硬件链接”战略：统筹协调电视、摄像机、电脑等业务部门的产品阵容，致力于成为高清终端整体方案提供商，让高清概念贯穿所有的终端产品：液晶电视机、DVD播放器、摄像机、VAIO电脑、照相机……进而将各系列产品搭配 销售 。

　　高清概念基础上，索尼又推出升级版本3D计划。利用即将到来的3D潮流带动电视与游戏两大业务的整合与提升。比如，向3D电视购机客户赠送一台PlayStation3游戏机，一款正版3D游戏《GT赛车5》。销售PlayStation游戏机时，则搭配蓝光播放器，只要用户购买索尼电视或游戏机都会获赠蓝光影碟。

　　2010年索尼液晶电视总出货量约2500万，其中3D电视机型占据其中的10%。索尼不仅在液晶电视方面缩小了与三星、夏普的差距，又提前在3D方面布下了好局面。

　　硬件链接兼容的基础上，再进行影视娱乐方面的“内容流动”。斯金格将索尼公司的音乐、电影和游戏内容直接导入到其电视、笔记本电脑等终端硬件，让软硬件在无缝对接中满足顾客的个人娱乐体验。以游戏平台PlayStation Network为例，该网络服务已经推出4年，拥有5000万注册用户。用户可以通过网络购买或租借影视节目、游戏，还有音乐。这和苹果公司iTunes的运营方式如出一辙，但更强大的影视、音乐资源让索尼“硬件链接、内容流动”的模式用更少的成本，发挥出了更强的作用。

　　技术创新回归主流市场，主打产品协调一致，辅以“上游核心技术”搭配“下游娱乐服务”的瘦身价值链，索尼巨人在“轻资产”的基础上重新崛起。现在，索尼等要做的只是继续与市场接轨并用革命性产品引导市场。

　　自闭的王者？

　　2007年索尼净利润约为37亿美元，当时是索尼历史上的第二高记录。接下来尽管2008年的金融海啸打乱了索尼复苏的进程，但斯金格触发的“硬件链接，内容流动”的商业模式已经成型。索尼2010年的二、三季度净利润分别为8.27亿美元、8.93亿美元，这还是受困于日元贬值等负面因素的统计数据。除音乐唱片部门，索尼集团所有部门均实现盈利。

　　索尼依然伟大，索尼技术依然让人难以匹敌。我们担心的还是索尼的方向。

　　为了保持产品的利润率，索尼采取了“无休止的革新”的发展策略，不断开发新产品。而技术领先的新产品当然难以从外部获取零部件，久而久之，索尼公司把所有的产品零件以及核心技术都打造成“垂直化的产业链”，进而形成了一种技术领先的排它性壁垒，甚至成长为行业标准。

　　索尼这种创造行业技术标准的追求，让索尼有得亦有失。CD的标准、PlayStation的排他性软件卡、蓝光DVD技术都让索尼成为了相应行业的领军人物。但是这一战略也恰恰使其陷入了自我封闭的陷阱，丧失LED电视产业先机便是沉痛的案例。

　　索尼正致力于开发的3D游戏也算是新鲜产物，但是要知道任何强势的生产厂商都没有能力完全垄断一项技术，未来市场发展变数会很大。更何况，任天堂、微软选择了坚持体感游戏和软件创新的另一方向。索尼会不会像错失LED技术那样，误判了游戏产业的主流方向？

　　“索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”，索尼前掌门人出井伸之在《索尼神话的五次破灭》中如此表述。这一次，索尼又在困境中崛起，但是否能够再造新的神话，我们拭目以待。