塔塔集团 Nano错误策略带来的启示

　　博客主人／Matt Eyring

　　这段时间，印度塔塔集团旗下的Nano轿车一直过得比较艰难—这款车是塔塔集团主攻低端市场的最新款轿车，被冠以全球最便宜的汽车称号。去年11月份，虽然印度汽车总销量增长超过了22%，然而塔塔集团只售出509辆Nano轿车，远低于此前7月份9000辆的销量，这个消息被人们当作头条新闻从纽约到悉尼炒得火热。

　　让Nano轿车表现不佳的原因是什么？生产延误、车辆着火事件、该车被贴上“廉价”标签。但真正导致汽车销量不佳的原因和汽车本身并没有关系，而是市场对该车的炒作束缚了塔塔集团的手脚。

　　在产品投放市场之前设定一个产品表现预期，这会限制企业在产品发布之后完善商业模式的能力。然而，这种事后灵活应变性对于新兴市场的创新和产品战略而言，又是必不可少的。能把像Nano这样的产品引进市场本身就是一个很成功的例子。首先，你必须设想人们真正需要怎样的东西。你还必须制定一个产品策略，让该产品既显得可靠，同时又符合目标人群愿意接受的价格。之后你便需要一个传播策略，清晰地、有针对性地传达品牌产品的价值主张，和其他竞争产品形成差异性。

　　而塔塔集团在上述每个步骤上都出了差错，这已是公开的事实了。

　　是否有人不知道塔塔集团之前推出Nano轿车时，曾扬言自己是为了给印度提供一款安全、普通人负担得起的交通工具，让人们不会看到那么多驾驶摩托车颠簸在路上的背影。还有该轿车广为人知的宣传内容：1万卢比。塔塔集团执行官在去年10月对哈佛大学的听众讲起Nano，他使用的称呼是“汽车世界的流行明星”。

　　但是，之后这个“流行明星”醒悟过来：名气也是变化无常的。一方面，前期的炒作刺激了早期的客户需求；而另一方面，早期的这些巨大需求要求该企业必须从一开始就对该款汽车进行大规模生产—这是由公共舆论证实的，塔塔集团因此购买了西孟加拉邦的一块土地建设新工厂。但随后前10万辆汽车的生产日期却推迟了18个月。

　　结果是，这款汽车的售价并不是真的只有1万卢比。事实上，据《纽约时报》报道，一辆配置比较好的Nano售价只比一辆铃木奥拓低800美元，而后者相比之下拥有“更大的发动机、更多的存储空间”。之后，有许多Nano轿车车身发生自燃，这都大大影响到Nano的声誉。尤为讽刺的是，该款车之前一直鼓吹的正是自己的“安全性”。

　　而且，根据报道，该款汽车似乎也没能在预期的目标市场中流行起来。购买该款汽车的并不是摩托车一族，而是那些寻找乐趣的人，他们希望再买一辆时尚的车来消遣。

　　因此，这是一辆事实上并不便宜的廉价车，一辆安全性遭质疑的“安全车”，另外，这辆车针对较穷的人，然而那些穷人并不买它。这听起来似乎很失败。

　　然而，事实上，像Nano轿车这样的产品策略是实现突破性创新的一个过程。企业调整产品价格、计划 生产进度、制定 营销 计划 等，这些都不是什么新闻。但事实上，我认为只有一位企业CEO预先公布了一项产品创新计划并将它付诸实践，这就是史蒂夫·乔布斯。而大多数成功的商业案例，企业前期的市场需求调查、产品设计和再设计、分销战略都是谨慎、缓慢而不张扬的。

　　这样的假设自然也有一定的风险，但假设塔塔集团之前先进行小规模的市场投放，譬如在一些小城市先测试，像是西孟加拉邦或是兰契，将所有的战略进行调试，从工程、定价、融资和营销策略各方面都进行完善，找到一个适合目标客户的最佳方案。之后，在一夜之间公之于众，那可能是另一番发展前景。

　　建设“品类老大”品牌

　　Building A Category Of One Brand

　　博客主人／Derrck Daye

　　“品类老大”品牌往往能取得很好的成绩。在一个竞争者众多、立足艰难的拥挤市场上，如果一个品牌能找到自己的差异化位置，并且随之重新构建业务，那么它将成为“品类老大”品牌，成为人们购买的首选品牌。因此，与其和众多的同质化品牌竞争，让自己成为众多选择之一，不如成为某一个新品类的唯一选择。现在已有不少品牌成功地做到了这一点。

　　美国纽约州的斯特朗博物馆规模扩大之后，现在已成为美国第二大、世界第三大儿童博物馆。但该博物馆却决定不对外宣传自己是“排行第二或第三的儿童博物馆”，而是先发制人地宣传自己为“国家游戏博物馆”。最近，该博物馆改名为“强劲”，并且创造了一些子品牌：国家游戏博物馆、电子游戏历史国际中心、国家玩具名人堂和国立博物馆游戏档案等。该博物馆在游戏行业的国际声誉已经打响了。

　　在20世纪80年代末、90年代初，当时伦斯勒理工学院 由于没有给自己找准一个很好的定位，致使其在发展上落后于其他顶级工程学校。而许多大学，像是常青藤联盟的八所大学，还有其他一流的文科院校，都为学生提供了工程学位，同时加强了对各门学科的建设，让数学、科学和工程项目围绕“工程”进行变革 ，从而让这些科目成为抢手科目。基于一番严谨的调查研究工作，伦斯勒理工学院决定转变重点，将原来的“工程学校”改为另一个重点：通过科技创新和创业改变世界。这种做法让该学院脱颖而出，“为什么不改变世界”的观点让人们对学校的比较参照体系从“工程”转到了“我可以改变世界”上。这就是一种通过突破性的技术或者技巧创立“品类老大”的做法。至今，伦斯勒理工学院的发展仍是欣欣向荣。

　　还有许多类似的例子。譬如，美国大学最近宣布自己有意成为教育“书呆子”的“品类老大”。他们新开展的一愁动向人们宣告关于“书呆子”的定义：“如果你知道事情的前源，也知道事情的后续发展，那么你就是一个"书呆子"。人们也用这个词来形容一些专家，因为这些专家一门心思都放在创造上。人们喜欢美国大学这样的学生、教职员工还有校友。”

　　在品牌研讨会上，客户会对一些新的品类定义进行探讨，同时也会研究对比参照体系的竞争力、一些先入为主的品牌定位，开展这些工作的目的都在于找出一个潜在的“品类老大”品牌定位。其实，这种活动的实质就是寻找“品类老大”品牌定位，之后将定位具体化到品牌口号、营销活动，再到作出战略性的决策。

　　为何有名人支持，

　　“数字化之死”仍然失败了

　　Why The "Digital Death" Campaign Failed Despite Celebrity Support

　　博客主人／Rohit Bhargava

　　2010年12月1日世界艾滋病日，一小群拥有几百万粉丝的名人决定利用自己的数字化网络资源对人们作出一些贡献，此次活动的领导人是美国R&B知名歌手艾丽西亚·凯斯。在这场运动中，这些名人的线上状态都显示为“数字化死亡”，必须通过粉丝捐款才能换回“生命”。此次活动的名字也取得很巧妙：数字化之死。而此次活动的宣传途径包括海报、线上广告和一个知名的微型网站。这群名人弃用Twitter和Facebook，原因很简单，他们想等到筹集100万美元时才动用这两个大头。他们之前猜想，大概不出一两天就能筹到目标资金……然而此次活动进行了5天，捐款数额甚至还不到30万美元。

　　此次活动的点子不错，而且有名人支持，因此也足够轰动。可是为何此次活动拥有了这些亮点仍没有取得好成绩呢？这里有几个原因：

　　1.活动本质上体现了一种自负。若让整愁动成功执行必须有一个前提，即粉丝们非常在乎自己心目中的明星，愿意捐钱以换回他们的“生命”。对于铁杆粉丝而言，这种想法倒也能站住脚。然而，似乎许多粉丝都对换回他们的“生命”漠不关心。

　　2.要求太高。第一次看到此次活动时，发现有一个最低的捐款额10美元，我当时就觉得这是个很大的战略性错误。虽然后来最低捐款额降到1美元，但这已经削减了活动的号召力。之前在活动最火热时可能会有一些粉丝想过捐款10美元，但现在他们不会掏钱包了。想想，美国红十字会在海地地震后举办义捐活动，最低捐款额也只有5美元。一开始的10美元最低额就是一个很大的障碍，虽然后来改正了错误，但为时已晚。

　　3.含糊的因果关系。大家都理解这群名人举办活动的意图，然而有一点令人疑惑，“停止使用社交媒体”和“帮助孩子防治艾滋脖之间有什么关联性？以此作为号召十分牵强。一个好的运动应该能把活动目的和活动主题联系在一起，但他们没能做到这一点。

　　4.违背文化潮流。现在人们有一个大的文化潮流趋势：感觉超载。人们时常受到各种信息轰炸，譬如营销信息、Twitter、升级信息等等，因此大多数人都希望能接触到更简单的事物。当看到这群在数字化世界相对活跃的名人采取了这样一种花哨的方式时，不少粉丝忍不住倒抽了一口气。对有些人而言，捐款让这些名人“复活”制造噪音破坏清净是不划算的，有点像花钱让人揍自己一拳。他们筹款的目的是好的，但是对这种形式我不太恭维。

　　这样的活动如何能够带来很大的轰动效应呢？虽然名人效应如果利用得当能取得很大的成绩。我建议他们可以采取更简单实在的方式，譬如，或许这群名人可以花24小时或48小时的时间，就只在线上发布一些相关信息，所有的信息都围绕着一个中心：“支持每一个活着的孩子”。