普通产品也可成为“璞玉”

　　大裂变意味着有关削减或退出相关业务的讨论，将会越来越频繁地发生。而企业需要定期深入分析它们的整体业务组合，并在企业陷入困境无力自拔之前作出艰难的抉择。
 

发掘潜能
 

　　要确定尚待开发的潜能，需要考察的第一个因素是，某个品牌、产品线、部门或企业，还有多少尚未开发的潜能，能够在当前市场进行扩张并创造利润。
 

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心广告市场尚有潜力可挖。该公司从1998年至2008年的跨越式发展，几乎让人们忘记了大多数企业仍然依赖于传统媒介（例如平面媒体和电视）来进行广告宣传，而且，大多数小企业完全不做广告。随着谷歌继续改善其产品和服务，越来越多的企业，开始接受在线广告这种形式，谷歌也获得了继续推动公司业务持续增长的良好机遇。
 

　　另一方面，可口可乐公司的可乐品牌还有多大的持续增长空间？该品牌已经渗透到了世界各地，并且面临来自全球和当地企业的激烈竞争，这意味着可口可乐公司并不能指望它的旗舰品牌，来推动公司未来的发展。
 

　　提高市场定位的潜能很重要，企业已经占据了潜在市场总额多大的份额？打入市场其他领域的难度有多大？提高市场定位的可能性和能力越大，能够挖掘出的潜能也就越大。
 

　　如果你将某项技术的长期发展轨迹绘成一张图表，你会发现它几乎总是遵循某种类似于“S”形的走势。也就是说，在稳定但缓慢的提升过后，科学家在某个阶段突然找到了如何迅速提高这种技术性能的方法，但此后他们会遭遇某个技术瓶颈，技术提升的速度会再次放缓。当前业务在“S”形曲线上的位置，揭示了需要多大的投资，才能实现改善技术性能的预期目标，从而将提高市场定位的潜能变成现实。
 

　　传统的竞争战略有助于确定企业，在何种程度上占据了有利的市场地位，从而能够抓住市场上任何可能存在的潜在机遇。当然，永远不要认为竞争优势将会一直延续，而且，很重要一点就是，要了解谁将在下一个阶段拥有竞争优势。
 

　　在当前市场上成功地站稳脚跟的颠覆式企业越多，主流企业实现盈利性增长的难度就越大。特别需要关注的是，那些有意识地以牺牲性能来换取更低价格的企业。
 

　　总而言之，当市场渗透率较低、能够以较低的成本改善产品和服务、企业仍具备维持竞争优势的资源时，这表明市场还有很大的潜能尚待开发。
 

选择的价值
 

　　需要评估某个品牌、产品线、部门或企业，是否有能力在其他市场创造赢利性增长。换言之，这个品牌、产品线、部门或企业，是否具备某种独特的资产，从而能够帮助它在另一个市场实现增长？
 

　　沃尔玛可以说是一个拥有较高潜在选择性价值的公司范例。沃尔玛实行的低成本运营模式，及其建立的广泛的 零售 网，为公司提供了一个颠覆其他市场的强大平台。从历史上看，沃尔玛相继通过进军白色家电、服装、杂货等市场领域，实现了企业的大发展。沃尔玛还正在探寻参与医疗保健和金融服务领域竞争的机遇。
 

　　另一方面，像达美航空这样的企业，相对而言则没有那么雄厚的资源，可以帮助其进军其他市场。它在航空领域的长期竞争中所积累起来的专业技能，使它成为航空市场一个令人敬畏的竞争对手，但它进军新市场的能力相对较低。
 

　　判断一家公司选择性价值的大小，需要详细计算该公司全部资产组合——品牌价值、技术、创新能力、各种关系等的价值，并评估这些资产是否可以转移到邻近的市场，或被用来创造新的市场。
 

　　在进行评估时，企业需要保持精确的平衡，需要考虑他们拥有多大的创新能力，可被实际用于开发创新的增长领域。但必须牢记哈佛商学院教授霍华德·史蒂文森对企业家精神的定义：不计较所能掌控的资源，勇敢地追逐机遇。
 

　　在当前的潜能较高，而选择价值较低时，企业应充分开发他们的创新潜能。他们应通过改善现有产品和服务，来确立其竞争优势，以更好地吸引当前客户和挑剔的消费者。此时的重点是，如何才能比其他市场竞争者更好地适应游戏规则。
 

　　过去五年，谷歌在其核心搜索广告业务领域合理地采用了潜能开发模式。这种模式的核心就是为了提高它锁定目标的能力，尝试各种方法改善其搜索计算法，增加其广告库存量。这样，公司就可以从广告商那里，拿到更多的钱，同时能够发展新的广告商。
 

　　在开发潜能较低而选择价值看上去较高时，企业应积极探索，以确定哪个战略拥有最大的潜能，随后开发这种潜能。探索意味着寻找改变当前市场游戏规则的方法，将业务扩展至业已存在但公司尚未进入的市场，或者是创造全新的增长类别。探索活动在开始阶段通常会进展得较为缓慢，直到企业找到了一种可以推动变革式增长的战略。如果最后发现新市场并不如预想的那么大，企业就应考虑如何退出这项业务。
 

　　当两种因素均较高时，企业需要细化或分流它们的资源，以确保开发活动不会挤占探索活动，反之亦然。
 

　　最后，当潜能和选择价值都比较低时，企业应通过管理现金、关闭业务或出售业务，来合理布局当前的活动。任何投资都应以旨在改善提高业务部门的整体赢利水平为中心。
 

削减产品组合
 

　　一家知名耐用消费品制造商旗下的某个业务部门，多年来一直业绩不佳，公司为此专门对该业务部门的产品组合进行了深入分析。这家公司面临非常激烈的市场竞争环境，它旗下的一些品牌，似乎并没有向消费者提供差异性价值。
 

　　公司首先开展了深入的市场调查，以了解消费者对这一产品类别的看法。此次研究将为公司以后作出维持、改变、撤销原品牌，以及创立新品牌的艰难决策提供参考。
 

　　经过分析，公司有了一些出人意料的发现。该业务部门的产品组合中，那些创造了最大实际利润的产品，并不是未来最具潜力的产品，因为竞争在加剧，消费者的需求也在发生改变。公司计划放弃其中一些品牌，以便为其他项目提供更多的资源。一些看上去停滞不前的品牌，实际上是块“璞玉”，只要能得到足够的投资，这些品牌就能创造出极高的差异性价值。
 

　　公司还发现了一些并不常见的方法，以便用来重新定位现有产品，并将其与某个特定的消费群体紧密地联系起来。最后，在看上去陷于停滞的商品类别，公司敏锐地捕捉到一个机遇——基于简单化的原则，创造一个全新的产品平台，以吸引新的消费者购买该类别的产品。最终，为期三个月的调查，为这个业务部门带来了一份未来几年的创新路线图。
 

　　如果你认为必须剥离某项业务，那么执行这一操作的最佳方式是什么呢？对于那些没有太多业务剥离经验的企业来说，他们很自然地会提出这样一个问题，而找到这一问题的正确答案能够产生巨大的影响。贝恩公司的三位合伙人分析了近20年来超过7000项的资产剥离项目，并从中发现了表现远远好于抽样公司的最佳资产剥离方式。这个贝恩三人组将惠好公司列为其中一个范例。惠好公司是一家林木产品公司，自2004年以来，该公司一共剥离了价值近100亿美元的业务，并利用剥离业务获得的收益，将公司从一家商业木桨和造纸公司，转变为附加值更高的原材料和 房地产 公司。
 

　　遵循上述所述方法，并坚守这一原则，能使企业安然地度过经济繁荣和经济衰退期。创新其实要比许多人的预想更容易预测、更有迹可循。尽管如此，审慎地裁减创新组合，仍有助于你有效地分配资源。
 

　　此外，放弃业务部门、品牌或产品线，是创造性破坏流程中的一个关键部分。创新视点的董事会成员理查德·福斯特所开展的一项研究表明，在任何一段相对较长的时期，几乎所有公司的表现，都低于整体市场指数。福斯特认为，造成这一结果的原因之一就在于：鉴于市场总是喜欢创造新的企业、淘汰旧的企业，而幸存下来的企业，几乎都是优秀的公司。