电子商务巨人亚马逊被问得最多的3个问题

　　2010年12月初，谷歌推出云端电子书店Google eBooks，亚马逊马上做出应对，推出Android版Kindle的升级。新版Kindle客户端不但让用户能在Android手机上看书，还提供了杂志和报纸。

　　其实从2010年10月开始，亚马逊与谷歌的战斗气息就已经开始弥漫。那时候，据传亚马逊正计划开设一家明显违反谷歌政策的应用软件商店，服务于基于Android操作系统的智能手机，进而与谷歌自有的数字应用程序商店展开正面竞争。而在此之前，亚马逊和谷歌已经是全世界最大的两个云计算服务提供商。

　　由于商业模式原因，亚马逊是个业务跨行业最多的硅谷巨头，有人统计过历史上与亚马逊打过官司的企业就有一个“班”——沃尔玛、联邦快递，还有玩具反斗城（Toys“R”Us）等等，而竞争对手就更为庞杂。在财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组，在全世界，你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。

　　这家企业以网上图书 零售 起家，后来陈列、贩卖的商品扩展到音乐、影视、玩具……，一直到无所不包的B2C巨无霸；它联合众多零售商，为它们提供技术支持和在亚马逊上的“摊位”，又使自己成为一个庞大的第三方服务商；它别出心裁地推出了Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯；它建立了一套在电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大 物流 体系；它有着领先谷歌若干年的云计算服务系统——亚马逊是电子商务公司，是IT服务提供商，是硬件制造商，是图书出版商，是物流公司……亚马逊就像是一个具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的触须随时可能伸向另一个未知商业领域。

　　谁也不能否认亚马逊的成就。2000年3月曾入选道琼斯互联网指数的40家企业中，如今只有10家幸存。而在这10家公司中，表现最好的当属亚马逊。它的股价较2000年网络泡沫巅峰期时的股价上涨了近150%，相比而言，雅虎的股价比那时低了77%，而eBay的股价则只是持平。

　　2010年，亚马逊的市值（截至2010年12月22日为829亿美元）已经超过除沃尔玛外的所有美国实体零售商。2009年财报显示，亚马逊净 销售 245亿美元，是1999年（16亿美元）的15倍，同比增长28%，而毛利则高达55.3亿美元。

　　如果说这个世界上谁能作为“科技改变商业”的论据，亚马逊无疑是最好一个。那么它的“改变力”是如何来的，又将向哪里去？这就首先要去了解这头怪兽的大脑──亚马逊的舵手、精神偶像和首席创新官——CEO杰夫·贝索斯。

　　是狂热还是智慧？

　　亚马逊CEO杰夫·贝索斯是商业史上影响力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等传统互联网巨头相比，亚马逊的特别之处在于它的创始人一直在舵手的位置上高瞻远瞩；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亚马逊的特别之处在于贝索斯带领着自己创办的公司经历过行业最糟糕的时光。

　　实际上，如果贝索斯后来没有成功，他无疑将被称为“最顽固的人”。

　　如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。而作为谷歌的天使投资人，贝索斯的商业眼光已经无须证明。不过在亚马逊创业前7年的漫长亏损期，不考虑市场、销售，而是无止境地将资金投入仓库建设的做法，让贝索斯一直在质疑声中艰难喘息。

　　作为第一个完整商业年份的1996年，亚马逊在口碑传播中实现了1570万美元的销售额。然而，随着订单的几何级增长，贝索斯意识到，亚马逊如果想继续提供他所设想的服务水准，就必须拥有自己的库存和配送系统，这也就意味着，亚马逊基于互联网概念的“轻公司”模式，必须被舍弃。

　　1996年11月，亚马逊在西雅图建立了第一个库房，从此一发不可收。实际上，亚马逊现在遍布美国的19个配送中心（物流中心），有7个建于2002年盈利之前。

　　对于当时的亚马逊来说，建仓库是一个大胆的决定。每个仓库耗资近 5000 万美元，建这些仓库非常费钱，而运营起来则更费钱。为了生存，公司不得不发行了 20 多亿美元的债券。一夜之间，亚马逊不再像一家网络公司。

　　虽然成本巨大，但贝索斯仍然坚持投入巨资建设自己的物流体系。他不断地对外宣称：“大力投入是为了更好地改变世界！”；“我们从不做肤浅的盈利计划。利润是一个公司生存的血液，却不是意义”；“如果你寻求的是短期回报，就别往这儿凑合。我们卓越地投资于未来”。

　　现在看来，贝索斯当时如此大成本的后台投入就是为成为“网上的沃尔玛”做准备。而且其投入不仅仅是建设基础设施，也包括吸收潜在对手来开拓自己的业务新领域。

　　在2001年盈利之前，eBay共收购了9家公司，而亚马逊仅在1999年就收购或投资了19家公司！2000年，亚马逊已经成为售卖包括汽车在内的综合商品B2C网站；同时，将自己的Logo改成了现在的从A到Z的暗示售卖一切类别商品的版本。

　　与此同时，亚马逊在提升用户体验上同样不计成本。在亚马逊的第一本传记《Amazon.com》中，作者描述道：“在贝索斯‘快速长大’（Get big fast）的‘亚马逊信条’下，员工也开始不计成本地操作。操作者可以毫无顾忌地花掉50美元，去保证将一件25美元运送成本的商品送到顾客手中。” 贝索斯曾说：“我们就是要做些过渡建设，如果不这么做，就会像其他互联网公司那样使我的客户失望。”

　　但是那个时候，没有一个分析人员不认为亚马逊配送系统能力过于超前了，其1999年-2000年设立的配送中心仅用足了配送能力的30%。《巴伦周刊》曾在一篇严厉批评文章中把疯狂扩张的亚马逊称为“Amazon.Bomb”。

　　2000年夏天，互联网泡沫破灭的时候，对新经济保守的分析师们开始“复仇”了，声称“亚马逊糟糕的财务运作把无数的零售商拖入了深渊”，“亚马逊的信用开始极度恶化”。在贝索斯成为20世纪末《时代周刊》的年度人物之后的1年间，亚马逊的股价下跌了67%。

　　此时的形势与两年前形成鲜明对比。亚马逊已经由互联网经济的先锋代表沦为代罪羔羊，贝索斯本人的“电子商务的热情布道者”形象也堕落为“互联网时代的吹牛大王。”《巴伦周刊》则直接称其为骗子，而亚马逊的股价跌到15.6美元。在2001年5月23日的股东大会召开之时，一位妇女向贝索斯提问：“我想问问，批评是否对您彻底无效呢？”

　　至少当时看起来，这个顽固分子好像也有点儿动摇了。面对严峻的形势，贝索斯第一次跳到前台公开宣称要盈利，声称2001年度“在每一个业务领域实现盈利的目标”是亚马逊公司要努力争取完成的关键任务。当然，那个时候没人相信他能做到。

　　2001年1月，亚马逊宣布关闭一家配送中心，并解雇了15%（1300名）的员工，并放弃了4000万美元修建新总部的计划。为了证明自己的盈利决心，贝索斯破例允许《纽约时报》的记者连续3天参加亚马逊的各种内部会议，从库存管理与价格制定、到市场推广和用户服务。该记者写道：“它正在试图从各方面去节约成本以获取利润。他们第一次像这样对每一种商品的销售精打细算。”

　　就在亚马逊一直未能实现盈利之际，传统卖场沃尔玛和Target突然宣布将进军电子商务市场。在很多人看来，亚马逊的末日似乎即将到来。

　　成稿于2001年末的《Amazon.com》一书的作者在最后一节曾这样写道：“没有任何一家纯粹的网络零售商，能提供比亚马逊更好的用户体验；我认为亚马逊应该会继续存在下去，但不会是继续今天这样——我觉得它最后会被一家公司收购，并引入最基本的管理原则，停止过去成本上的错误投入。”

　　但是，就在人们已经对亚马逊不抱希望的时候，亚马逊却突然升华了——2002年1月22日，刚刚过完38岁生日的贝索斯宣布，在经过长达7年的亏损之后，公司首次实现510万美元的季度净盈利。在2001年第四季度结束时，亚马逊还拥有10亿美元的现金和可流通的有价证券。这些消息使华尔街和批评者们大吃一惊。

　　有人说贝索斯浪子回头般地进行成本控制，是亚马逊起死回生的重要原因。然而现在整个互联网界都知道：那是量变引起了质变，科技真的改变了商业。在随后的几年中，亚马逊来自电子和普通商品的销售额每年都有40%以上的增长，而网上购物的普及，使得亚马逊巨资建设的物流系统终于派上了用场。贝索斯与整个投资界做了7年敌人的结果是，在电子商务领域，再没有一个对手可以与亚马逊相提并论了。

　　实际上，贝索斯在让投资人心满意足之后，再也不做丝毫的风格改变。在2009年财报中，他在致股东的信中得意洋洋、甚至自大地写道：“在我们452个目标中，‘净收入’‘ 毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没出现” 。而且，他还会在每年的财报都附上1997年他致股东的第一封信，以表示“我是正确的”、“路径从未改变”。有人说，这就是杰夫·贝索斯对亚马逊施展绝对掌控的那根“权杖”。

　　其实，亚马逊的成功是一个关于远见、智慧、科技、资本和时间的故事。当然，这些如果离开贝索斯的狂热、固执和狡猾，都将黯然失色。

　　是零售商还是科技公司？

　　2009年财报显示，亚马逊的毛利率为22.6%，作为对比，沃尔玛的这一数字是24.8%；而运营收入与净销售额之间的比值，沃尔玛为5.9%，亚马逊为4.6%——这些数字超过了大多数零售商。更重要的是，在北美地区，2009年亚马逊来自包括图书、电影、音乐在内的媒体类产品的销售收入，首次被电子产品和日用百货（即财报中的“其他商品的销售收入”）所超越。这意味着亚马逊在除整体规模以外的各个经营指标上，开始逼近沃尔玛这个来自阿肯色州的零售巨人。

　　表面上看，亚马逊的商业模式的确是网络零售商。就像美林的Cohen在 1997年在唱衰亚马逊的报告中写的那样：“这家领先的互联网商务公司已经太贵了，它既不是一个科技公司，也不是软件公司，它不应该享有同这些公司一样的股票升值。”

　　然而，他所忽略的是，亚马逊卓越的用户体验、高效的 经营管理 ，都是以贝索斯长期的大规模科技投入为基础的。比如，通过早期收购的A9.com，虽然没有成为谷歌那样的通用搜索引擎公司，但它使得贝索斯所设想的图书章节查阅功能成功实现。

　　而亚马逊的物流系统更是贝索斯对于数字和技术的热爱转化为成果的地方。亚马逊仓库的技术含量如此之高，以至于那里所需要的编码数量与亚马逊网站一样多；计算机通过向工人的无线接收器传输信号，启动处理过程，指示这些接收器从货品架上挑选哪一件货品；然后计算机会检查每个动作，从哪种货品先被移走，到邮寄的货物重量是否准确。

　　“没有其他公司像我们一样，能在顾客于百万商品中选购两种后，迅速在一个仓库中找到它们并且以一个包装寄出！”亚马逊仓库员工自豪地说。

　　基于高技术含量的 物流管理 ，使得亚马逊的商品周转期一般为65天，短于向供应商付款的期限。这使得亚马逊可以节省巨大的采购和存储成本，并极大地优化了该公司的现金流。

　　由此便不难理解贝索斯在致股东信中的话：“在用户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的改进的紧迫感。”——在贝索斯给股东的信中，其提到亚马逊2010年欲实现的452个细节目标中，有360项是关于用户体验的。

　　而所有这一切都有助于解释贝索斯更为重要的一个观点，也是自他创立亚马逊以来一直宣传的，到现在人们才开始相信的观点——“在实体世界里，传统的利器是：地段，地段，地段”，他说，“而对于我们来说，最重要的3件事是技术，技术，技术！”

　　其实，早在Kindle诞生的5年前，科技积累已经为亚马逊直接贡献价值了。

　　从2001年起，迫于盈利压力，贝索斯决意向其他零售公司出租当初“唯我独尊”的库房设施和技术平台。令贝索斯没有想到的是，亚马逊那些显然处于闲置状态的资产，带回了可观的回报。

　　于是，贝索斯在2002年便成立了亚马逊网络服务部门（Amazon Web Services，简称AWS），开始专门运营IT服务（销售存储、计算和其他后台数据中心服务）——这比谷歌提出“云计算”的概念要早4年。

　　2010年7月，IT咨询公司BTC Logic发表报告称，亚马逊和IBM是云计算市场上的领头羊。BTC Logic将云计算市场划分为7个领域：基础、基础设施、网络服务、平台、应用、安全和管理。亚马逊和IBM在其中4个领域排在前5位，而微软和谷歌却没有一个领域排在首位。

　　然而，贝索斯这次对新科技的投入再一次让外界瞠目：2009年的市场投入是6.8亿美元，而“科技与内容”一项的投入却高达12.4亿美元，并处于逐年上升之势。而苹果公司在2009年的研发投入仅仅11亿美元。

　　分析人士认为，虽然目前亚马逊来自AWS部门的收入尚不到6亿美元（亚马逊并未公布其详细收入），但3年内有望达到12亿美元。

　　“从很多角度看，我们很像一家人工智能公司。”贝索斯说。实际上，亚马逊已经掌握了现代商业社会里最重要的两样攻城略地的武器——资本与技术，这是其他零售商所难以企及的。所以，是零售商角色多一些，还是技术服务商角色多一些，这只是取决于贝索斯对未来价值的判断。

　　是平台还是对手？

　　对于大多数实体零售商来说，亚马逊理应是它们的同盟。拥有巨大流量的亚马逊也确实在长时间里扮演着这个平台角色。

　　早在1997年12月，亚马逊便将刚收购来的Junglee改版整合进Amazon.com，推出了“Shop the web”服务：在网站上陈列图书和音乐以外的各种商品，并告知用户可以在亚马逊上找到任何商品。用户点击之后，亚马逊便会将用户引导到其他零售商那里，最后收取销售提成——亚马逊第一次尝试了作为广告平台的掮客角色，将自己积攒的客户充分流动起来并创造价值。

　　随后，亚马逊又推出了“亚马逊联盟”（通过放置导入亚马逊网站的链接进行合作分成）以及为第三方卖家的销售开辟摊位（类似淘宝大卖家）。时至今日，来自这些业务的收入已经占到亚马逊总体收入的近40%。

　　然而，随着时间流逝，亚马逊自己已经成长为一个巨无霸的B2C网站，它试图销售一切商品。这样做的结果是，当初合作的那些新诞生的借道亚马逊的垂直网站（如Cyberian Outpost等）都已经不复存在。据说，红衫资本向谢家华施压出售Zappos，其中一个重要原因是亚马逊在2007年开始自己卖鞋给前者造成了压力。

　　直到今天，亚马逊的圈地运动还在继续——2010年11月，亚马逊以5.45亿美元的天价收购母婴用品网站Diapers.com和日化用品Soap.com的母公司Quidsi。

　　2009年8月，将网络销售业务整体外包给亚马逊长达10年的零售商Target（美国第二大零售商）宣布，将在2011年双方协议到期后终止合作。此前，亚马逊的合作伙伴Borders以及玩具反斗城也采取了类似举措，原因都是亚马逊不断挤压它们的利润空间。

　　实际上，亚马逊成长的过程，就是一个网络商业帝国形成的过程。现在的亚马逊已经有了庞大的销售量、卓越的网络购物体验、强大的物流系统、领先的IT服务……对于绝大多数零售商来说，它已经有了“万事不求人”的能力和一站式服务能力。这使得图书出版商、实体零售商、甚至产品生产商，在它面前的议价能力几乎为零。这头怪兽的铁蹄可以轻易踏平这些小经济体的生活空间。

　　针对亚马逊的反抗从没有停止过。数十家美国零售商在2010年10月就网络买家最关心的运费问题结成同盟，以挑战亚马逊带来的“压迫”。

　　这项名为ShopRunner的合作计划模仿了亚马逊的做法：只要用户缴纳79美元的年费，零售商就会为其提供不限次数的两天免费配送服务。该计划优于亚马逊的地方在于，ShopRunner还将提供免费退货服务。

　　但更多人认为，能制止亚马逊这头怪兽的只有沃尔玛。2009年9月，沃尔玛称，将允许其他零售商在其网站上销售产品，效仿亚马逊的第三方市场并试图提供更多的商品。

　　实际上，自2009年以来，沃尔玛网站总裁及首席执行官Raul Vazquez一直称网站的增长快于亚马逊，并暗示亚马逊与客户签订的每年80元的两天运输服务——“Prime”太昂贵，称沃尔玛控制网上购物只是“时间问题”。

　　然而，硅谷和华尔街的分析师都知道，即使强如沃尔玛，若想在网络领域追上亚马逊也是极其困难的。相反，每到节假日，亚马逊与沃尔玛之间的价格大战则是美国各家生活类媒体的热门新闻。

　　咨询公司GSI Commerce的Dias女士认为，沃尔玛针对亚马逊的网络战役太迟了。作为已经被亚马逊消灭的Circuit City电器连锁的前管理层，这位传统零售商的顾问说她自己已看到很多公司忽视了亚马逊所带来的后果。“我们必须加速并拒绝让它变得更强大。”她说道，“我赞同沃尔玛。多渠道零售商是时候站出来并拒绝让它们的业务流失。”

　　不管当时贝索斯曾如何宣称亚马逊在助力传统企业适应了电子商务时代的新变化，也不管他如何宣称亚马逊是一个开放的平台，最终这家巨兽总会从平台提供者变成传统零售商的敌手。这是个无可回避的自然规律。