大亚集团执行总裁陈建华:老母鸡式的管理方法

这条路，让她不断前行，经历了许多自己连想也未曾想过的挑战，也让她在汗水泪水之后，尽享成功的喜悦。政府官员到企业高管

1993年，陈建华时任丹阳市委宣传部副部长的职位，年届不惑的她突然做出一个让人们吃惊的举动，加盟大亚集团担任主管投资的副总经理。

尽管大亚已经是当时全国最大的铝箔及铝箔制品供应商，但人员结构、管理制度、 企业文化 、经营理念等方面仍然是一家乡镇企业的做法。

  “事实上，大亚集团董事长陈兴康已经‘挖’了我3年。”作为一名政府官员，陈建华毫不吝惜自己的精力，为推销当地的民营企业尽职尽责，陈兴康意识到，如果挖到陈建华，对于企业未来的发展将大有裨益。

性子直的陈兴康直接找到陈建华，邀请她加盟自己的企业。

陈建华很诧异，自己从来没有考虑过要放弃公职加入到一家民营企业去，性子同样很直的她毫不犹豫地拒绝了陈兴康的提议。

3年以后，陈兴康又一次找到了陈建华，这次他仔细地把自己做企业的思路全盘托出：这家企业将来会成长成什么样的企业，我们很难现在就做出预测，但是正是因为这条路很难走，才需要找到有意志的人来克服。

陈兴康请她到家里坐坐，令陈建华诧异的是，这个在当地很有名的企业家，家里居然连玻璃都没有装，所有的窗户上都用塑料布遮着，陈兴康根本没有时间去想这些事情。

“早上有一碗稀饭其实我就很满足了。”陈兴康说。

陈建华更加诧异，那么你做企业的意义是什么？

“当你过得艰苦一点的时候，你就会有很强的危机意识。乡镇企业都是家族企业，怎么发展，对社会的贡献是什么，很多人都想不清楚。我想企业不能在我的手里发展不下去，所以才想让你们这些优秀的人才来加盟。”

陈兴康的一席话让陈建华陷入思考，很快，她做出了加盟大亚的决定。

几经新创业

从与陈兴康面谈到做出决定，一个月之间，陈建华瘦了10斤，这个决定尽管她做得很坚决，但毫不熟悉的新角色还是给她带来了巨大的心理压力。

那时，大亚集团的规模是1个亿，这个规模是陈兴康和他的团队用15年的时间做到的。

陈建华的到来，适逢大亚的第二次创业开始。从1992年到2002年的10年里，经营规模从1亿元做到了10个亿。而2003年到现在，大亚的规模已经激增到60个亿。

陈建华说，即便有人经历过知青、教师、机关干部、企业领导等多种身份的转换，但却很少有人经历过企业 上市 、改制、产业结构调整、大规模投资等一系列的重大变革。而她还参与了策划、决策和执行。

个中艰辛，只有她自己体会得到。

角色的转换，职责的改变，曾经一度让陈建华感到很难适应。但她的性格里不怕困难、不服输的因子让她很快开始行动起来。她潜心研究各项政策，对照与著名企业的差距，完成了角色的转换。

1999年，大亚集团控股的大亚科技股份有限公司8000万流通股在深交所上市，公司当时的主业是包装。

很快，大亚上马了由英国政府贷款的铝广告司箔工程，迅速发展了丙纤丝束、高档彩色印刷等产品系列，形成了完整的产业链，成为全国最大的综合性卷烟配套材料生产基地。

而大亚第三次创业的木业板块，因为“圣象”品牌的推广，广为消费者所知。

“ 制造业 赚钱越来越不容易。”陈建华对此感到忧心忡忡。

她有些后悔当年的一些决策，对此她并不讳言，“一是我们没有很好地推进国际化的战略，另外一个是我们没有好的品牌战略。”

作为一个B2B的企业，大亚集团并不为消费者所熟悉，陈建华说，“我们分析后认为，最好是做一个民用的产品，来提升知名度和美誉度。”

“过去我们注重产品质量，现在和将来我们同样要把公司品牌和产品品牌作为重要的发展目标。”

陈建华和她的团队希望能够将大亚现有的所有业务整合起来，并且能够进行产品的研发。“从2000年开始，我们一直在寻找一个合适的市场切入点。”她说。

管理方法

陈建华面临的不仅仅是寻找公司战略方向的挑战，人员上的更新换代，激励发展也是她认为必须要优先发展的方面。

“现在我们很多的高层都是上世纪90年代初的子弟兵，他们在艰苦的岗位上任劳任怨，完全把企业当作了自己的家，归属感很强。”正是这样一批人，使得大亚顺利完成了最初的两次创业。

“新的管理者则是把大亚当成了发展的平台，他们具有国际视野和创新能力。”

“所以我们尝试了一种四维的 薪酬 制度。”陈建华介绍说，大亚原来的员工是低工资、高奖金制度，这样能很好地激励他们锐意进取；在行政岗位上的员工则有一个比较均衡的基本待遇；完全按照市场机制招聘和选拔的员工则按照市场情况给付薪酬；而境外的员工是享受当地市场的工资标准。

“企业成功，从来都不是体制成功，而是机制成功。”陈建华说。

她常常说，教师生涯让她有一种包容的心态。“我的管理方法是老母鸡式的。”陈建华轻轻地笑起来。

“无论是当老师，还是做CEO，都是塑造人的角色。”在她看来，要充分授权给员工，让员工有机会表现自己，让人们尊重他，信任他。

当一名从外企跳槽到大亚的员工的工作方式受到质疑时，陈建华召集各个部门一起开会，来解决人们的疑惑。

“团队不能是克隆出来的，要允许一些个性的东西存在。”她说。

她引导团队成员向整个策略发展的主流方向考虑，“如果我们的团队中有人质疑他的能力，那么我希望这些人能站出来，承担相应的工作，如果你比他做得好，那么我将把任命给你。”

陈建华说，人们关注的往往不是最本质的问题，事实上，很多时候被质疑者的价值可能是不可替代的，能够引导人们换位思考，最终给予宽容和理解，这是她作为一个团队领导者存在的意义。