隆力奇：“集权”对标宝洁

　市场经济的精髓在于“竞争”。无论你是否接受，竞争总有一天会来到你的家门口。

　　从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇，从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市潮中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长之后，终究不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞争格局。

　　2004年，宝洁推出9.9元洗发水，标志着曾经不被宝洁关注的利基市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，欧莱雅也将细分铺点准备深度耕耘市常尽管在这些国际巨头尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市潮扩展速度，但这3000多家县级经销商既是隆力奇最大的财富，也是最大的心结大面积的覆盖网点就意味着高昂的覆盖成本。隆力奇既要在一二线城市争夺宝洁的市场，同时还要保证自己的优势市常

　　最终，隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市潮实施了改造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。首先，隆力奇精简了渠道控制链条。内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。由原来的渠道 管控 体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者的布局形式，转变为公司直接经营大客户;县级经销商向上对总部负责，向下则直接负责海量的小门店。通过精简渠道管控链，提升了总公司的中央集权管理能力。同时隆力奇将原本的分公司转化成区域服务平台，增强市场感知和推动能力，业务安全也相应提升。还有，隆力奇对于渠道精简之后需要直接管理的经销商数量骤增的问题，采用即将上线的数字化“经销商管理平台”。摒弃了以前是靠接电话、发邮件或者传真，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统的旧方法。“经销商管理平台”通过建立起从经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。

　　隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。