坎普拉德：被逼出来的宜家之道

　“我之所以努力的，不仅仅是宜家的长盛不衰，而且是要使它成为一个独立于任何一个国家的公司。”

　　从17岁的创建，到84岁的守望，从个人所有到基金会所有，从瑞典经丹麦再到荷兰，英格瓦。坎普拉德的宜家公司能否避免来自家族或者国家的伤害，成为长盛不衰并且超然独立的企业帝国？

　　17岁男孩创业

　　英格瓦.坎普拉德1926年出身于瑞典一个农场主家庭。1896年，坎普拉德的祖父阿契姆购买了一处449公顷的土地，从德国移居到瑞典。因缺少经营资金、银行拒绝贷款，阿契姆1897年自杀。坎普拉德祖母独自担负起了经营农场及抚养三个孩子的重担。1918年坎普拉德的父亲弗兰兹接管农常

　　也许是祖父因钱而自杀、父亲经常念叨农场因为缺钱而做不成，坎普拉德从少儿时代就进行一些小打小闹的批发转 零售 类小生意。5岁时，坎普拉德向附近的住家出售火柴；7岁时，他开始使用自行车向地域更广的住家售货。他发现可以通过邮购在斯德哥尔摩以低廉的价格大批量地购买火柴，再以很低的价格单个出售。从火柴开始，他扩展到出售花籽、贺卡、圣诞树装饰品。小男孩从 销售 中发现了巨大的赚钱乐趣：“那是一种惊喜，当你发现自己能够如此便宜地买进各种东西，然后再以稍高一点的价格卖出时，你就会感受到这种惊喜。”

　　1943年，坎普拉德在进入哥德堡商学院读书之前，用父亲给的一笔“学习奖金”创建了IKEA。在1948年第一次打出家具广告之前，坎普拉德经营的都是圣诞卡、自来水笔等小东西。由于最初主推的家具很成功，坎普拉德开始印制名为“宜家通讯”的小报。1948年，宜家有了第一位雇员，但实际还是坎普拉德一个人的公司，家人及陆续增加的几位雇员主要是起个帮手的作用。

　　从瑞典到全球

　　创始人的骄傲来自机遇和天才合作者的帮衬。1951年，经过长达一天半时间的持续交谈后，坎普拉德聘请了一位得力干将斯文？汉森。1952年坎普拉德和汉森决定，采用一种长期性展览加销售的家具经营方式，解决过去单纯邮购模式下由于恶性价格战带来产品质量下降从而失去消费者信任的问题。宜家清仓处理了各种小件商品，开始专注经营家具。1953年3月，位于瑞典阿姆霍特的宜家第一家展厅式销售的家具商场开业，顾客第一次能够在定购宜家家居用品之前看到和触摸这些产品。将邮购业与家具商诚二为一的宜家家具经营之道正式诞生。

　　宜家商绸得了巨大的成功。目前，宜家包含大约9500种家居用品。每一种产品都是由IKEA of Sweden开发的。截至2010年4月，共有310家宜家商场分布于38个国家和地区。

　　2010年宜家首次以年度报告摘要的形式公布了财务状况。宜家财政年度为每年9月1日至次年8月31日。2009财政年度销售额218亿欧元，净利润25亿欧元。2010财政年度宜家销售额达231亿欧元。

　　顺势而为与逆境成长

　　“宜家之道”与其创始人坎普拉德一样诞生在斯马兰，瑞典南部一块贫瘠的土地上。由于匮乏，人们千方百计将有限的资源最大限度地加以利用。宜家正是基于这种做事方式之上，形成了最大限度地利用原材料，以人们所负担得起的价格提供优质产品的经营之道。

　　低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。从1950年开始，由于宜家的低价策略，瑞典全国家具经销商联合会开始禁止宜家参加家具交易会。坎普拉德采取了注册一系列新公司等办法来应对，一些家具生产商采用匿名、假地点 等方法偷偷地给宜家供货，同时也按宜家的建议稍稍改变家具款式，以使人识别不出货品的供应者。到1954年，瑞典全国家具经销商联合会向家具生产商发出最后通牒：如果哪家家具生产商向宜家供货，联合会成员将不再购买其家具。但是宜家坚持自己“便宜有好货”、家具行业价格杀手的角色。

　　1955年，宜家在其发出的50多万份商品目录封面上打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号。宜家受到消费者拥戴，有能力采取比同行更为善待供货商的策略：其他家具经销商普遍采用3个月到4个月的付款周期，宜家的付款周期为10天。也许正是其他家具经销商的“限制”和“消极竞争”方式，促进了宜家的创新性经营和竞争方式。最初宜家家具自有风格的形成，完全是为了绕开家具经销商联合会的抵制。坎普拉德说：“禁止我们购买和别人一样的家具，我们就设计自己的样式，这使我们拥有了自己的风格，一个我们自己的品牌。”宜家推出了自有品牌和自己风格的家居用品并没有聘用什么专业的家具设计师。宜家的第一位设计师隆德格兰实际是一位广告公司的年轻制图员，他能迅速地把坎普拉德的想法画成图。隆德格兰与坎普拉德一起跑遍了家具生产厂家，观察制作过程，提出改进建议。

　　瑞典是全球福利最高的国家，富人和穷人一样都会得到社会的关怀。关怀穷人，为大众创造更为美好的日常生活，也成为了宜家的理想。以高价格制造优质产品，或者以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到。但是，以低价格制造好产品，必须找到既节约成本又富有创新的方法。在好产品和人们买得起的产品之间存在着巨大的黑洞，宜家正是在这里发掘出了自己巨大的发展空间。

　　低价好货、顾客拥戴使宜家冲破了其他家具经销商的封堵，并进而形成了一种基于与顾客的合作伙伴关系的宜家商业理念。宜家设计师与生产商合作，使用现有的生产方式，找到巧妙制做家具的方法。宜家采购人员在全世界寻找好的供应商，使用最适宜的原材料生产产品。在全球范围内大批量地购买产品，获得最好的价格。顾客通过使用宜家商品目录册和造访商场，选择所需要的家具，在自助式提货仓库提弱物。大多数的货物为平板式包装，顾客可以轻松地搬运回家，自己组装产品。宜家不对顾客独自可以轻松办到的事情收取费用，和顾客共同为更美好的日常生活节省资金。

　　“世间独一份”所有权结构

　　对于坎普拉德来说，家就是公司，公司就是家。1973年宜家的雇员人数达到1000人，但是实际运作仍然完全是小企业的方式：董事长是坎普拉德的老爸，公司秘书是他的侄女贝莉。用贝莉的话说是，“坎普拉德基本上决定一切，绝大多数主意也来自于他”。坎普拉德自己的说法也是如此：“宜家开始时是一个单人经营的企业。总是由我来作出决策。在家里我们很多人一起讨论各种问题，但是最后大家都听从我的意见。”

　　1976年，50岁的坎普拉德发表了《一个家具制造商的宣言》，全面阐述了宜家的经营理念，同时开始考虑宜家的“长治久安”问题。坎普拉德想要建立一种具有独立和长期视野的所有权结构与组织，为宜家构造了他自己认为是“世间独一份”的所有权结构。

　　1982年，坎普拉德在荷兰创立了斯地廷？英格卡基金会，基金会是同样设于荷兰的英格卡控股有限公司的所有者，而英格卡是所有的宜家集团所属公司的母公司。

　　设于荷兰的宜家内务系统公司是全球宜家商场的特许经营权授权人，负责授权和管理全部宜家商场的特许经营权事宜。分别设在荷兰和瑞典的两个宜家服务有限公司拥有九个职能部门，为所有的宜家集团所属公司提供后勤和职能保障工作。

　　1986年，根据荷兰法律，年满60岁的坎普拉德要从公司管理岗位退休，1950年出生的安德斯？莫伯格成为宜家第二任总裁兼CEO。坎普拉德改任公司顾问，对宜家产品开发拥有一票否决权。莫伯格作为宜家自己培养起来的 经理人 ，深得坎普拉德的信任，但是这位创始人能对宜家的管理不插手干涉吗？坎普拉德说：“我认为可以，如果事情不对头，让我作壁上观的确很难，但当一切进展顺利的时候，没谁会比我自己更乐得清闲。”坎普拉德和莫伯格之间一开始就有明确划分的职权范围，同时还共用一个助理，以使两个人都能知道对方在做什么。莫伯格担任宜家总裁的14年里，公司从1985年的1万名员工和60家商场发展到了1999年的5万名员工和158家商常1999年，代尔维格成为宜家的第三位总裁兼CEO，2009年，欧森成为第四任。

　　作为公司顾问的坎普拉德仍然相当活跃，他的三个孩子分别在宜家的不同部门工作，其中马修斯是公司的七位管理董事会成员之一。通过家族所有的基金会持股并且拒绝 上市 甚至拒绝“借钱”，宜家牢牢控制在坎普拉德家族手中。在坎普拉德百年之后，会不会有某位“坎普拉德二世”直接出面全权掌握宜家管理大权，要看他三个孩子的能力和兴趣了。

　　可以说坎普拉德是一个超越了国家主义和民族主义的纯粹商人，但他又是一个绝对的理想主义者。起源于瑞典的宜家，1973年将其总部随创始人自己的移民而转移到了丹麦，2001年宜家总部又从丹麦迁至荷兰。瑞典和丹麦这两个北欧福利国家高额的遗产税也许是这种迁移背后的原因之一。但是作为现代公司制发源地的荷兰，“有着适合建立商业基地的最古老也是最稳定的法律基矗”坎普拉德说，“我之所以努力的，不仅仅是宜家的长盛不衰，而且是要使它成为一个独立于任何一个国家的公司”。

　　企业无国界，全球化给宜家带来机会，也孕育了坎普拉德建立一个能够独立于任何一个国家的长盛不衰公司的梦想，但是这一梦想能否“最终”成真，已经不是作为企业家的坎普拉德所能完全掌控的。今天，政治和文化的全球化远远落后于经济的全球化，并正在拖经济全球化的后腿。政治家、军事家、民族甚至是民粹主义者是不会甘心退居次要地位的。但是如论如何，我们每一个已经享受到了经济全球化益处的人，都应该对坎普拉德这样推动经济全球化的人表示敬意。