一个集团公司战略迷失案例

　企业背景介绍:

　　1、企业性质:民营企业;

　　2、经营范围:体育工程与工程配套设备制造;

　　3、企业规模:1000-1500人,年营业收入3亿元;

　　4、集团组织:8家工程分公司,5家制造事业部、集团公司总部;

　　5、业务分布:工程分公司占年营业额的50%,制造事业部占年营业额50%;

　　6、企业净利润率:10%左右;

　　7、 管控 方式:财务全面预算兼总部经营管控;

　　8、毛利率:工程业务毛利率低于38%;

　　9、集团创建:1988年成立;

　　10、分配机制:经营团队年终分红及 绩效 达标进行入股相结合方式。

　　该集团公司在1999年做中期5年战略规划时,以进攻姿态出现,实施扩张战略、绩效考核主要以业务量提升及市场占有率作为关键的考核指标。加上多年的行业积累,在工程方面,从业务量及公司总体形象,至2003年时,该公司在行业中排名跃升至第一位。

　　2003年集团公司再做中期5年战略规划时,有鉴前个5年战略规划利润偏低的现实,加上当时的行业地位及公司的综合实力都达到行业鼎盛时期,结合投资回报周期,决策人最终决定对外业务拓展以差异化、高附加价值为主,着力提升企业的毛利率;对内加强对预算控制的 执行力 ,并对公司内部的流程与制度重新整合,以配合集团公司的战略转变。

　　2007年底年报出来时,回顾,评估5年中期战略的执行情况时,发现虽然公司工程的毛利率提升了不少,但市场份额与占有率都不同程度地下滑,毛利率的提升并没有直接提升企业整体的利润率。而且,最关键的是公司的行业地位与综合影响力已大不如前,甚至要迭出行业“三甲”之外。

　　案例分析:

　　从上面的案例分析,该集团公司在制定企业中期5年战略规划时,仅关注本集团以往的经验及阶段性投资收益,对企业关键成功因素及长期竞争优势考虑得极少。更没有从制定战略流程步骤进行战略规划:

　　1、分析宏观经济环境战略:是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划;是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制订企业规划和计划的基矗“差之毫厘,失之千里”这是人们在进行射击或规划战略体会最深的一句话。通过上面宏观经济环境分析,我们不难发现该项集团公司在制定战略时缺少战略系统思维,基本上是“我的地盘,我作主”随心所欲的境界。无视宏观经济对企业发展的契机,我只在乎于我的投资回报周期。决策者的战略短视行为,直接影响到其它高中层 经营管理 人员的战略思维能力,并使之变成“近亲繁殖”,影响整个经营团队对战略与市场的高度敏感性。

　　另外,战略从扩张战略转为防御性战略,来一个180度转弯,是需要一定的缓冲期或者过渡期的;先前匹配的 人力资源 战略也会随着战略的转变而转变;集团公司的管控方式以前更大的地方分权到现在的中央集权;从过去的经营管控逐步过渡到财务管控;股东权益、经营层权益、公司的流程制度也都会随着战略的改变而改变。这些因素都会增加集团公司整合的难度,增加管理成本、降低企业的经营效率、减少企业对市场的敏感度。

　　2)结构:组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础;是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由于企业的战略从“有作为”转为“守成”,其目标的变化,企业的组织也随之而变,首当其冲的就是为企业立下汗马功劳的开拓型业务员及相关的技术工程师,已经完成其阶段性的历史使命。因企业支付不起高额的人力资源费用,不得不“卸磨杀驴”。或因 企业战略 的转变,人才缺少可持续发展的平台,都会造成人才严重流失。企业战略更多关注短期回报及成本的有效控制,就会形成各部门考虑问题绝对从本部门或个人的利益出发,本位主义严重,凡事斤斤计较、协同性差,缺少团队凝聚力。

　　其次,各分公司与各部门的权益划分极为清楚,会造成各部门只关注自已部门能直接创造效益的工作,其它与本部门效益无关的事情能推则推,能拖则拖,其它上级、同级兄弟单位的相互关系先放一边再说,各自为战、资源共享、信息共享等关于整体利益的资源共享只能在会上说说,大家都不当一回事。

　　毛泽东主席说过“一万年等待太久,我们只争朝夕”。“今朝有酒今朝醉”,“各人只扫门前雪,管得他人瓦上霜”。集团公司的合力与资源有效整合的能力大大减弱。

　　3)制度:企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。基于以上的原则,所以在“节流”的战略思想影响下,所有的制度必须围绕降低成本,减少消耗、盘活资金、使内部价值最大化来制订。制订所有的财务制度都是根据战略思想原则来制订;运用全面财务预算管控方式,并加以严格执行。各部门负责人的绩效考核指标,财务可量化指标高达80%,只重视结果管理,而轻视过程管理。绩效考核有个特性:下属的工作并不是要完成上司要完成的任务,而是完成上司考核任务。所以这种考核短期行为与结果的方式为企业长期稳健发展带来极大的障碍。所以无论是企业战略或制度的制订必须是以长期利益与短期利益相结合;经营管理必须是以结果管理与过程管理平衡的有机体,才能推动企业长期与稳健发展。

　　4)风格:企业的风格不是一成不变的,它具有其规律性又具有其阶段性与不断完善性。而且与企业的生命周期有一定的内在联系,如初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同时期。就单体企业来说,虽然其有主轴风格,但不同时期所呈现出的企业风格也会有所不同。经权威人士研究发现:杰出的企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。如在开源业务拓展方面非常大度,但在财务控制费用报销方面却极端小气。固执地遵循着几项流传久远的价值观。以上企业从最初大开大合的高投入高回报到后来的低投入高回报过程的转变。从最初的地方分权到后来的中央集权的变化。基本上就是其从行业老大到迭出“三甲”之外变化的缩影。

　　5)共同的价值观:企业战略不能只停留在企业高层管理者这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整体战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情、统一企业成员的意志和欲望,使其齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。从上面的案例来说,我们不难发现该企业的共同价值观从发展期的为了生存与发展的高投入、高回报、用高端人才的特征。到后来的低投入高回报、用中低端人才的特点,就能发现其共同价值观的变化。价值观变化后这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。很明显该企业并没有这样做。

　　6)人员:战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无合适的人员支实施。企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们学习 好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。“透过现象看本质”从该企业在制定战略时的随意性,就可以感知企业对人力资源战略建设就更加不会重视,不重视必然缺少资源支持和系统性建设,又怎么可能学习 出“招之即来,来之能战”的战略效果呢？而且人才的培养需要“养兵千日,用在一时”较为长期的周期性。这种矮子里找高个的人才选拔和培育方式都有较大的隐患。

　　另外,由于自身是行业领头羊,够得上“人才”的人都会受到竞争对手的诱惑,如果没有较为先进的留人策略,人才流失是件“水到渠成”的事情。

　　在缺少人才支撑的情况下,企业何来“长治久安”呢？

　　7)技能:在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的学习 。每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才。该公司不重视企业战略、人力资源战略、就不会重视员工的学习 ,如果员工不接受训练,一个人即使有非常好的天赋也可能无从发挥。出现人才“青黄不接”现象也极为正常。

　　总而言之,通过上面的对比与总结,都能找到该集团公司工程业绩不彰的原因。所以企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬件7个要素方面能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得持续稳定的成功。