红黄蓝：早教产业全价值链

　企业发展到一定阶段，要想做大做强，往往要借助投资、合作伙伴等外部资源获得飞跃性成长。国内领先的早教机构红黄蓝正在经历这样的阶段。

　　红黄蓝最初以亲子教育建立起自己的知名度。这种在国外非常普遍但国内至今仍处于“婴幼期”的教育模式，1990年代进入中国，主要面向0—3岁的婴幼儿，强调父母的参与和互动。红黄蓝和东方爱婴是最早“尝鲜”亲子教育市场的机构，二者都通过直营+连锁的方式在全国100多个城市建立起三四百家亲子园，是这一细分市场的领军企业。

　　与东方爱婴始终坚持“专业从事0—3岁婴幼儿早期教育”的定位不同，红黄蓝从2003年就开始将品牌延伸至面向3-6岁儿童的幼儿园市场，成为国内首家同时拥有亲子园和幼儿园两大业务体系的教育机构。在红黄蓝儿童教育科技发展有限公司创始人、董事长史燕来看来，一般的教育机构只局限于亲子教育或者幼儿园教育，孩子完成一个阶段后，要更换新的环境，适应新的学习方法，会面临很多问题。红黄蓝采用一脉相承的教育理念、一体化的教学方式，并辅以特别开发的过渡课程，可以很好地解决这些问题。

　　“亲子园与幼儿园良性互动发展，已经成为红黄蓝的独特优势和差异化的核心竞争力。”史燕来对《商务周刊》说。

　　双业务互动经营的模式，不仅能增强客户认可度和忠诚度，还可以提高红黄蓝的综合效益。与其他经营单一教育项目的机构相比，红黄蓝能有效缩短成本回收期，在招生、招聘等方面也有更多优势。但史燕来表示，这条路走得并不容易。对于两个阶段教育内容差别大、整合难的问题，红黄蓝通过借鉴国外经验，加大研发投入，比较早取得了突破，2004年就研发出了适合中国0-6岁婴幼儿的“立体教育方案”。但是在幼儿园市场开拓上，红黄蓝进展相对缓慢。从2003年至今，只开出30多家。

　　与亲子园相比，幼儿园规模大，对于设备、师资和管理要求更高，不容易复制，这也决定了国内幼儿园市场机构林立却少有上规模企业的局面。2008年前，红黄蓝只做幼儿园的直营，5年开出10家。这一年，红黄蓝请华兴资本牵线搭桥，融得了学前教育行业迄今为止最大的一笔战略投资，情况开始有了改变。

　　在史燕来看来，企业融资意味着发展到了一个更高、更好的阶段，“融资对于红黄蓝而言，不仅是一个获得资金的过程，也是一个获得业界合作资源的过程。”她如此阐释这次融资对于红黄蓝的特殊意义，“我们从投资人那里学到了很多东西，他们提出的建议和问题，帮助我们更深入的思考红黄蓝的发展模式。”通过这次融资，红黄蓝还找到了契合自己教育理念和模式的战略合作伙伴——美 国学 乐集团，由此带来了更丰富的运营管理经验和教育资源。

　　史燕来觉得不管是采用加盟还是直营，快速发展的教育企业都面临标准化和规范化的问题，因此在资金充裕之后，红黄蓝并没马上开动扩张的机器，而是花了近一年时间重新梳理自己的商业模式和标准流程。之后，红黄蓝在亲子园和幼儿园业务上，开动直营和加盟的双引擎，进入了一个迅速扩张的阶段。

　　2010年，红黄蓝继续探索新的生长空间，与万科、远洋、金源等多家知名地产商建立长期战略合作关系，把“地产+教育”的双赢模式延伸到早教领域。在此之前，红黄蓝亲子园通过与商业地产合作取得了双赢的效果，已经覆盖望京国际商业中心、蓝色港湾购物中心、万达购物广场等多家核心商业项目。现在将幼儿园与住宅地产“教育配套”，又为红黄蓝开辟了更加广阔的生长空间。

　　展望下一步的发展，史燕来相信，要想使规模产生效益，必须在渠道体系的基础上进行产业链延伸。目前红黄蓝正努力从早期教育服务向教育玩具开发、图书光盘出版、家庭教育指导服务等领域延伸。未来，在巩固亲子园和幼儿园互动发展优势的基础上，红黄蓝将形成亲子园、幼儿园、家庭教育系列产品三大体系，构建起更完整的早教产业链。