海底捞的愉快管理学

　管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客。

　　海底捞火锅的董事长张勇,这个从巴山蜀水中走出来的四川人,可以算是老板中的“另类”。

　　虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业,但张勇的生活闲适自在:大多数时候,他呆在家乡四川简阳,“早晨睡到自然醒,陪陪家人和父母,下午和朋友喝喝茶、玩玩牌,有时也去爬爬山”,不定期地也会来趟 北京 。

　　张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者:在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:30万元以下的开支,店长就可以做主,普通员工都可以决定赠送水果盘,有必要时甚至有权免单。

　　一个多小时的闲聊过后,张勇告诉我,他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去,“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会,这几个店长在最近一次 绩效 考核中都被降了级,按规定他们是要换岗的,但几个人对此都有异议,不愿意服从调剂,我觉得蛮奇怪,这次来北京,要当面见见他们,听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告,我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求,没想到张勇很爽快地答应了。

　　开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物,他的经历曾被很多媒体津津乐道:今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店,还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底,袁华强来到海底捞,先是刷碗,后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计,几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年,袁华强在北京买了一套房子,把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台,让兄弟们用双手改变命运。”

　　2009年,海底捞在全国接待了2000万人次。2010年海底捞的 销售 额将达到十几个亿,员工总数也突破万人。“经常有人问我,海底捞为什么能做到这么成功？我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读 EMBA 之前并没有学过系统的管理学理论,但我一直是在用心做事情,用心去感受,我相信功夫不负有心人。”

　　服务就是差异化

　　我18岁进工厂,成为拖拉机厂一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

　管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客。

　　海底捞火锅的董事长张勇,这个从巴山蜀水中走出来的四川人,可以算是老板中的“另类”。

　　虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业,但张勇的生活闲适自在:大多数时候,他呆在家乡四川简阳,“早晨睡到自然醒,陪陪家人和父母,下午和朋友喝喝茶、玩玩牌,有时也去爬爬山”,不定期地也会来趟北京。

　　张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者:在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:30万元以下的开支,店长就可以做主,普通员工都可以决定赠送水果盘,有必要时甚至有权免单。

　　一个多小时的闲聊过后,张勇告诉我,他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去,“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会,这几个店长在最近一次绩效考核中都被降了级,按规定他们是要换岗的,但几个人对此都有异议,不愿意服从调剂,我觉得蛮奇怪,这次来北京,要当面见见他们,听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告,我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求,没想到张勇很爽快地答应了。

　　开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物,他的经历曾被很多媒体津津乐道:今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店,还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底,袁华强来到海底捞,先是刷碗,后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计,几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年,袁华强在北京买了一套房子,把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台,让兄弟们用双手改变命运。”

　　2009年,海底捞在全国接待了2000万人次。2010年海底捞的销售额将达到十几个亿,员工总数也突破万人。“经常有人问我,海底捞为什么能做到这么成功？我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论,但我一直是在用心做事情,用心去感受,我相信功夫不负有心人。”

　　服务就是差异化

　　我18岁进工厂,成为拖拉机厂一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

　加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的 薪酬 水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

　　在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。

　　我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

　　我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说那哪是笑啊,简直比哭还难受,那些僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。

　　海底捞的章法

　　我倡导亲情式的管理,但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法,实际上很有章法。

　　我们总结出海底捞的基本点:海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度,以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员计划 ——轮岗,而不是一个萝卜一个坑,这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

　　在财务上,我充分授权,没有资金需要我审批, 财务总监 就是最后一道坎。用人不疑疑人不用,这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去,平均每日 的资金吞吐量有多大？我如果事必躬亲,会累死的。在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工,也有一定权限:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单。

　　管理层级上,也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会,每个月开一次会,没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定:这7个人当中如果有谁要离开,将得到800万元的补贴,800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万,他们出去单干,能力是绝对没问题的,如果他们自己去开一家火锅店,一年肯定不止赚一百万,但他们都不愿意走,觉得留在海底捞发展挺好。三年前我弟弟从部队转业后找到我,说想自己开家餐厅,我让他来海底捞从服务员干起,三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员,两个月前他找到我,说决定享受800万的补贴,离开海底捞自己去创业,我支持他。

　　我认为 人力资源 部是最重要的部门,不能够独立,领导一定是有实权的人物,哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长,几大部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。

　　经常有店长、经理和我说:咱们的发展是不是太慢了,我们明年要开多少家店,我说到底谁是老板啊？皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110％配备员工,为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性,每个店还必须保证有30％左右的老员工压阵。每开设一家新店,必须有符合要求的店长、领班和员工,如果人员不到位的话,那我们就会停店,即便新店已经装修完工,也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况,这是决策中的失误,但没有人会因此承担责任。

　　其实现在是海底捞很危险的一个阶段,扩张太快,还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的 企业文化 很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展,也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系,以适应和保障企业的发展。