江百灵：制造企业成本精细化管理路径探究

对于制造企业而言，其成本管理能力是竞争的核心体现。尤其在我国机械化、电气化、信息化三种发展模式并存的情况下，不同的驱动力产生了不同的管理思维，并决定了其成本管理方式。企业亟需根据新的市场竞争要素与信息化发展进行成本精细化管理升级。  

一、传统成本管理的方式与误区  

1．重视自身，忽略伙伴  

追求利润最大化是企业经营的目标，因此很容易以自身需求为出发点，只考虑自身利益而忽视合作的稳定性。如某制造企业实施准时制生产方式（Just In Time简称JIT），要求供应商在其附近建立仓库，根据每日需求送货，根据送货量定期结算。这种简化的方式增加了供应商的成本，并未提升自身的管理能力，属于成本转嫁零和博弈，这种脆弱的合作关系只在一定时间内有效，给长期合作留下了隐患。  

2．重视价格，忽略其它  

价格是显性信息，而质量、服务等其他信息为隐性信息，因此制造企业很容易出现过于重视价格而忽略其他的情况。某制造企业对所售出的机械成品提供了两年质保服务的销售承诺，在第二年发现损坏频率较高，承担了高额的维修成本，并导致客户的不满。经查是某些零部件在采购时过于重视价格因素，质量因素所占的权重较低，导致此严重后果。  

3．重视产出，忽略流程  

笔者在某些制造企业调研中发现，以追求效率为理由，在物料管理过程中强调一切为生产服务，从而忽略了采购入库、各种用途领用出库、储存等环节的信息记录，会出现按物料成本进行决策，但实际损耗成本无法计量的后果，也容易出现内部舞弊行为。或者是按大类进行归集分摊成本费用，由于物料管理能力不足导致的浪费被隐藏其中。  

4．重视采购，忽略管理  

在采购成本KPI的考核下，驱动采购部门以获得最优价格的理由进行大批量采购，而是否按计划领用消耗则是下一个环节的责任了。在调研中笔者了解到，由于市场变化的越来越难以预测，批量采购很容易产生大量的呆滞料，尤其是专用物料，很难二次利用，除了必要的备料外，往往只能报废形成损失。  

二、制造企业面临新的市场环境  

全球经济一体化，科技发展迅猛，自然灾害频发，国际局势动荡，企业面临着高度的不确定性，客观上推动制造企业实施精细化成本管理。  

1．从大批量转向小批量多品种  

工业化时代追求大批量生产，追求规模经济，决定了在成本管理中的粗放式管理。当我国经济从追求GDP高速增长到追求高质量发展时，尤其是诸多领域从供不应求到供大于求时，小批量多品种逐渐成为主流，制造企业需要思考如何从管理思维、经营模式、管理工具等方面系统改变应对方式，以满足差异化需求重塑竞争力。  

2．去中介化后市场交易成本降低  

当市场信息由于信息技术的作用而充分透明后，制造企业在面临更多选择的时候同样也在被选择，其交易也将被记录作为综合能力的评价，影响后续的交易。由于去中介化后，制造企业可以越过中间环节直接与源头交易，需要满足的是个性化的需求，考验制造企业的柔性制造能力。  

3．从单纯产品销售转为解决方案提供商  

当下消费者的理念是“买的不是产品，而是服务，是解决方案”，制造型企业也是如此，对客户需求了解的深度决定了所能提供服务的程度，如汽车在销售时提供了金融解决方案，家用电器则提供安装服务与保养服务，小米集团提供智慧家庭解决方案等，都是基于理解客户的需求在提高合作黏性。制造企业需要思考的是除了本身产品附加的服务之外，还需要发现客户的哪些相关痛点有能力一揽子满足。  

三、制造企业成本精细化管理路径  

1．转换成本管理思维  

首先是一改传统大而全的思维，变资源为我所有到为我所用，通过剥离市场成熟的且非核心价值的环节，以瘦身与聚焦来增强制造企业面对市场的敏捷性；其次，在追求利润最大化的目标外，还需要树立生存第一的原则，尤其在不确定环境下的风险思维；再次，视野需要从自身扩展到产业链，一荣共荣一损共损。2020年受新冠疫情影响，某制造企业帮助产业链企业融资尽快复工，从而自身业务才能恢复正常，否则重新开发供应商时间成本高昂；另外，更要相信信息技术和科技的力量，能够克服人的认知局限而通过海量信息来提升决策能力；最后，扭转成本管理是“节约”为主的错误理念，追求的目标是资源的投入产出比。  

2．借助信息技术实施数据化管理  

以数据进行决策支持已经成为管理共识，有效数据是建立在科学流程基础上的，流程是管理细致程度的具体体现。制造企业只有建立清晰的资源流转流程，通过RPA、OCR、机器学习、移动互联网等成熟的信息技术才能够收集到高质量数据，数据积淀后可以描述价值链，并从不同维度进行分析发现优化空间。信息技术也从以往的手工设计转为数据模拟设计，在效率和成功率上得到很大提升，尤其是零部件的最优化设计，制造企业多一种零部件就衍生出更多成本，笔者发现某公司产品有七十多个型号的螺钉，优化后只保留五个型号，成本显著降低。在优化工艺流程与强化成本控制方面，信息技术发挥着关键作用。  

3．由上而下培养精细化管理意识  

成本精细化管理需要全面设计，形成分阶段的实施计划。首先制造企业管理人员通过参访、培训、研讨等认识到成本精细化管理的作用与必要性，看到实践者的效果更有目标感；其次，组织骨干员工学习，掌握精细化管理必备知识体系与工具，尤其是互联网带来的全方位改变，结合自身工作进行改进方案制定，并且相互评价促进完善；再次，集中力量开展试点，通过小范围的试错来积累经验，为全面的推广奠定基础；最后，通过新的业务流程、激励体系、管理机制来强化成本精细化管理意识。  

4．建立全员参与的激励机制  

成本是每个员工产生的，只有每位员工主动积极参与进来，才可能取得良好的成本管理效果。除了既有的工作流程以外，有的制造企业采取了两种全员参与的方式，其一是提案制，将自己观察到的可以优化成本的方法以提案的方式提交，每一个提案都会限期反馈，并根据其效果给予一定金额的奖励，收到了细化到自动水龙头更换、车间灯管使用等的建议；其二是项目制，鼓励跨部门的员工组建项目组，针对特殊的情况予以解决，如某些积压库存产品的处理等，也给予一定的奖励。好的经验及时内部普及推广，推动在每一个环节中进行优化，并定期评比一定的优秀案例在内部表扬，以形成全员参与的氛围。  

四、经验与思考  

1．充分认识成本管理的长期性  

制造企业的精益化成本管理是持续进行没有终点的，需要根据外在市场影响要素的转变和内在理解能力的加深而不断的完善。成本管理的理念是始终如一的，变化的是我们对资源的使用能力和掌握的工具，既追求产品层面的效率、质量、资源消耗等的最佳平衡，又追求制造企业层面的整体资源协调、对需求反应能力、经营弹性与韧性、短期与长期发展等的平衡。  

2．充分认识成本管理的复杂性  

关于成本存在很多维度的理解，如时间维度、属性维度、空间维度等，只有在前面加上限定词才有具体的意义，只有同维度才有比较基础。同时制造企业还需要培养整体成本观，厘清资源在增值流转过程中各因素的影响关系，识别关键环节的关键要素，避免局部的视角或碎片化的概念以偏概全。  

笔者曾就制造业成本管理作过调研与访谈，本文总结的是具有普适性的内容。每家制造企业有其特定的市场环境与经营逻辑，需要具体分析后制定针对性的解决方案，执行中会受到很多可控与不可控因素的影响。制造企业发展趋势与路径已较为清晰明确，只有扎扎实实与时俱进，才能保持市场竞争力。