美的的财务管理

　作者：罗华刚

　　制造企业圈内流行这样一句话：美的财务管理水平，在中国企业界首屈一指。由此可见美的财务管理在企业界的“江湖地位”。

　　据不完全统计，从2001年以来，美的为中国和全球企业输出了超过80位以上的财务总监。这一数据足以佐证美的财务管理水平。

　　美的财务管理为什么那么强？我们总结为十大因素：有地位、懂战略、会预算、保目标、知业务、能贯通、重落地、控风险、提效率、降成本。正是这十大关键因素，持续增强美的财务管理能力，形成马太效应，强者恒强。

　　01

　　有地位：高度重视、精准定位

　　财务管理在企业管理中的地位，相当程度上取决于企业领导人对财务管理的认知和重视程度。从实际情况看，无论是国有企业、民营企业还是其他经济类型组织，凡是财务管理作用发挥得好的，都有一个共同的特点：企业领导人对财务管理工作高度重视和精准定位。只有对财务管理高度重视和进行精准定位的企业，才会在整体管理水平、经营水平、经营质量上有更好的表现。美的也不例外，财务管理是美的经营管理三大抓手之一（笔者注：另外两个抓手是HR和营运管理），足以见证财务管理在美的这个组织中的重要程度。

　　美的采取高度分权模式经营。分权经营的一个典型特征就是要做数字化管理和结果导向，而经营结果和数字往往就体现在财务端口，比如营收、利润、现金流、资产效率等。因此，无论是公司一把手何享健还是其他高管，看财务报表和经营数据都是每天的必修课：通过财务数据反推过程管理，通过财务数据来判断业务过程的有效性、合理性。所以，无论是创始人，还是经营一把手，在财务管理的基础设施投入、专业能力建设、人才发展、分权管理上，都体现出了优先原则。

　　美的是最早引入甲骨文ORACLE软件系统的中国企业之一。在数字化管理能力没有实现之前，美的就非常注重财务信息化、IT化。有了IT系统，进一步支撑了以结果为导向、以数字为核心的经营预算、核算、考核、绩效评价体系，强化了财务管理在公司经营管理中的主导地位。

　　02

　　懂战略：深度参与公司战略管理

　　财务是战略解码后生成经营计划的第一个承接部门，所以，财务必须穿透战略管理的所有细节以及公司营销、制造、研发、投资等各个环节，以确保从经营计划进一步生成全面预算。以一个公司的运营系统来看，从三年滚动发展战略到年度经营目标落地，需要的是能力匹配和资源保障。美的从战略制定到营运落地，也是如此。美的以年度为周期，以全面预算为牵引，以KPI责任制为驱动，也需要财务管理作为链接主体，才能保障战略目标最终实现。

　　在这过程中，美的财务要充分熟悉战略管理，深度解析战略管理的全过程及细节，并形成最终年度全面经营预算。正是这样，美的全面预算是非常精准的，既能深度承接战略落地，又能有效指导全年经营过程，也就是说，由此做出来的年度预算，对全年经营过程有非常强的牵引和指导意义，是年度经营过程的准绳和灵魂。倘若财务不懂战略，不介入战略管理，预算就像无源之水、无本之木，对资源配置、目标分解、投资规划等不仅不具备指导能力，甚至会阻碍业务的发展。

　　美的财务懂战略，既有客户要求，也有机制保障。每年八月底，战略营运部做三年战略发展计划时，财务必须深度参与这一过程，并能熟练使用市场洞察、SWOT、PEST、五力分析、波士顿矩阵等战略工具。这样的财务不仅具有跨界思维，也一定能得到各业务部门的尊重和支持。

　　03

　　会预算：方法论与实效的结合

　　从方法论上讲，全面预算无非是遵循以下步骤：

　　第一步，理清楚公司今年想要做什么事？也就是公司战略计划，这是起点。

　　第二步，理清楚今年计划做什么事，也就是编制年度经营计划。

　　第三步，理清楚计划发生事项的费用开支与收入现金流。根据时间流，梳理清楚费用与资金流，形成财务预算表。这个环节是预算的关键，一般首先编制业务预算，再编制财务预算。业务预算包括：经营预算、资本预算（投资预算）、现金流预算。财务预算包括：预计利润表、预计现金流量表、预计资产负责表。

　　除此之外，我们还要理清楚公司预算与计划的关系，要掌握两个关键点：一是公司战略与经营计划是投资预算和年度预算的基点和前提；二是预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是以货币形式反映的计划一揽子方案。

　　第四步，编制成预算计划书，报领导审批，完成预算编制的确认工作。

　　以上是方法论，大部分公司都能遵循这一方法论，但很容易做虚，为做预算而做预算，成了形式主义，不仅是没有价值的，还会害人。美的财务做预算既讲方法论，又注重业财融合，还重视实效。

　　因此，美的财务的全面预算，一般遵循以下组织步骤与工作节奏：

　　第一步，每年八月，财务深度参与三年滚动战略发展研讨，并对下一年的经营计划做出规划。

　　第二步，九月初，根据战略计划，下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径，这一环节采取自上而下运作，带有一定的方向性、战略性安排。

　　第三步，十月中旬之前，下级财务部和业务单位根据第二步指引，形成预算初稿，这个过程会与集团财务管理部做多轮互动，并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通，并尽可能达成共识。

　　第四步，十一月底之前，上级单位根据下级单位的预算初稿，出具书面审核意见，并指导下级单位进行必要的修正。如果下级单位不认可关键指标，则需要开专题研讨会，进一步达成共识。如果仍然达不成共识，则由上级主管裁决。一般在裁决前，上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话，以形成思想一致和战略共识。

　　第五步，经过上级决策机构审批后，预算以正式书面文件，下达各业务单位。

　　第六步，下级组织根据上级单位的批示意见，将预算往下级单位拆分，下达至各业务单位、各职能部，做进一步分解，把关键事项分解成KPI，形成各组织、各部门的年度责任制。

　　对财务管理部来说，预算是“一年之季在于春”的工作；于公司来说，又是战略到执行落地之重要“解码”，其重要性体现在以下四点：

　　首先，全面预算是对未来经营的一次模拟推演，模拟得越接近未来的实际，预算越具有指导性和兼容性。

　　其次，预算是一个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以，预算是一个承上启下、融合贯通的工具。

　　再次，预算又是一个左右拉通、上下打通的过程，只有充分达成共识，预算才有更好的执行性、可操作性，整个组织才会有一个共同的经营准绳。

　　最后，全面预算还是年度责任制及绩效管理的输入源，与年度责任制、绩效考核、经营评价一脉相承，形成一个整体系统。

　　04

　　保目标

　　财务管理还能保目标？这在多数人看来，似乎无法理解！是的，美的财务管理是有保目标的功能定位。

　　美的财务管理能真正实现业财融合、业财一体。仅从预算的角度上看，财务必须深入战略，要了解市场，要模拟下一年经营场景，要对业务资源、人力配置、资源供给、供应链资源、制造资源、研发资源等等深度研究分析，并进行物理组合协同，生成“化学合成”的经营预算，那预算就非常有指导意义。

　　由于预算具有弹性，加上财务本身熟悉业务，年度经营过程中经营环境一旦发生巨变时，财务管理就会根据预算及大数据，向业务团队提供数据背后的问题及改善方向，以确保目标的刚性执行。这个过程中，财务管理部充当“首席资源预算官”的角色，他们根据实际经营情况，对资源进行再匹配，做“精准施政”，将资源配置到业务最需要的地方，确保目标的达成，真正和业务融为一体，赋能业务，支撑业务，确保目标的达成。

　　05

　　懂业务：业务与管理的平衡

　　懂业务是美的财务管理基础性要求。在美的内部用人规定中，美的不重用不懂业务的人才，懂业务是每一个财务从业人员的基本素养。在美的，财务在遵循规则、坚守底线、风险防控时非常强势。这背后的原因是因为财务充分了解业务、熟悉业务，善于在业务和管理之间、经营与风险之间、灵活与刚性之间找到平衡点。

　　一个公司的经营管理，最怕的是一边倒：要么业务强大的逼迫管理边缘化；要么管理强大的让业务无法开展工作，这都是不可取的，甚至是致命的。优秀的公司都平衡的高手，使的管理与业务相得益彰。在企业运营的全流程中，美的财务均能深入业务，掌握动态平衡，扮演重要的角色。

　　06

　　能贯通：管理权与指挥权相分离

　　上下打通、左右拉通，这是财务管理一个重要价值点。上下打通是由财务的组织架构与职权决定的。财务组织采取矩阵管理，并实施管理权和指挥权分离，这一点和华为的“双向指挥系统”有异曲同工之妙。

　　上文提到，美的管理的三个抓手：财务、HR、战略营运，这三个功能和角色都采取的是管理权和指挥权分离的管理模式：行政管理权归矩阵上级，业务指挥权归本组织一把手。这样做有利于角色分离，相互平衡，是非常复合组织设计的原理以及事业部分权经营的管理哲学。

　　美的实施事业部分权经营后，财权下放力度非常大，财权的过程监督系统如果不能有效发挥价值和功能，将是灾难性的，这就是美的为什么要把财务职能一贯到底、上下打通的原因。这样做，既能发挥事业部经营的优势，又能实现风险可控。

　　07

　　重落地：赋能业务

　　美的财务管理是经营落地、目标落地、数据闭环的重要抓手。

　　众所周知，战略目标实现也好，阶段性经营目标实现也好，与组织能力、资源跟目标的匹配程度紧密相关。匹配的越精准，目标实现的越好，业务和财务之间矛盾越少；反之，离目标越远，财务与业务的矛盾就会凸现得越明显。美的财务抓住了这一管理精髓，与战略营运部、人力资源部相互协同，一起发力，将经营需要的资源、能力与目标进行精准、动态匹配，为业务赋能，为前端打仗提供了及时、动态、精准的“武器、兵力”，在这种工作方法下，目标落地才能水到渠成。

　　08

　　控风险：建制立规

　　控制风险是美的财务核心职责之一。

　　如何控风险呢，美的财务管理一般从以下几个维度来构建“护城河”：

　　一是定机制、立规矩。无规矩不成方圆，美的敬畏规则的文化深入人心。美的有很多财务管理规则，这些规则是对全体员工都有约束力的，比如“合法经营”、“先审批再执行，严禁先执行后审批”、“谁审批、谁负责”；比如数据做假或做假帐是触犯天条的，是要立即“卷被子回家的”；再比如“拒绝或阻碍上级单位或部门对其所进行正常的监督和检查的”是要被直接贬职的。

　　二是编制度、定流程。只要是花钱的流程，财务管理部门是要前置审核的，而不是事后监管。也就是说，所有花钱的流程，无论是预算内的还是预算外的，也无论金额大小，财务都要出现在审核或审批里。这样做的目的是确保预算是可控的、审批是有预算的、花钱是受控的。

　　三是保安全、促经营。美的财务对资金安全、存货安全、费用使用进度、固定资产周转率或收益率、税务管理等风险都采取从严控制。比如，美的有一条关于存货贬值规定是高于同行业通用作法，“存货超过6个月开始打折，超过12个月库存贬值率100%”。尽管这些耐性家电消费品库存超过12个月的市场贬值不致于0，但这样做的目的是为了强化风险管理。

　　四是护规矩、守底线。美的财务代表公司守住公司管理制度的底线、国家法律的底线、经营风险底线。合规合法经营，是一切经营行为的前提。

　　值得一提的是，为了控制风险，美的通常采取比预算更严苛的管理标准。比如，费用进度和资源进度一定要低于销售进度和时间进度；除了战略性放开的项目外，所有的费用率、资源回报率、人工成本率在预算及执行时，都是要优于上一个考核周期。

　　09

　　提效率：建立全流程管理体系

　　资产效率指标主要由财务管理部来承担KPI考核。核心的指标包括产能利用率、制造费率、管理费率、库存周转率等等。这些指标财务管理部门均会建立全流程、全过程、全域的管理体系，并通过KPI、过程持续通报、预警，甚至严格的考核和处罚，来确保公司资产的高效运行。

　　10

　　降成本：大数据分析提供最佳方案

　　降本增效是制造企业的基本功。

　　美的降本增效的经营理念，全面融入了所有的业务部门和管理部门，而财务是降本增效的驱动引擎，这正是美的财务管理魅力所在。美的财务不仅仅是提供基本SSC的职能，更重要的是他们拥有经营属性和业务属性。在降本增效上，财务通过大数据分析，提供最佳实践方案给各部门，牵引各部门做出改善计划。比如美的对供应链成本的数据分析，可以精确到“分”——一个塑料件的成本11.25元。这种深度分析，有利于为业务单位输入精益制造的思维和管理方法，这本来就是一种赋能。因为美的一个事业部用这种塑料件一年可能会用到1000万件，一分钱就是10万元，制造企业的成本控制，就是积小成多、集腋成裘的过程，过程艰苦，但结果美丽。

　　综上所述，美的财务管理不仅实现了业财一体、业财深度融合，也使美的真正成为赋能型、经营性的组织。作为一个管“财”的部门，能够精准定位、管理赋能、能力前置，不仅成为业务的合作伙伴，也能成为上级的“晴雨表”，最高决策者的“智库”。

　　美的财务之所以能够发挥如此大的价值，是因为美的一直很重视组织能力和组织机制建设，具体包括以下四个方面：

　　一是业务指挥权和专业管理权分离原则。一个事业部或者一个分公司的财务有两个上级领导，业务上听经营单位一把手指挥；专业管理上听上级组织指挥，这样就确保了财务具有业务赋能性，又有风险管控属性。

　　二是上下打通一体化管理。财务属于一竿子到底职能，上级财务管理部对下级财务负责人具有人事任免、晋升、薪酬绩效最终决定权，这样就确保下级财务负责人能听“上级”指挥，不失“党”性和政治觉悟。同时，为了支持事业部完整的经营权，事业部财务部负责人必须“屁股坐在上一级组织，大脑用在下一级经营单位”，全面支持事业部的经营工作，且事业部负责人对财务负责人的绩效、任职资格均具有重要影响权。美的对财务这种双重身份要求，使得财务负责人需要在上级组织和所在组织之间进行平衡和角色转换，以确保“以正确的角色做正确的事”，这一点对财务负责人的“职业情商”有更高的要求和期待。

　　三是分层分级管理。关于分层分级管理是一门艺术，其背后需要清晰的组织定位和分权机制做支撑。通常来说，美的集团财务主要负责建章立制，即定规则，建标准，做支撑，强赋能。真正经营和业务层的工作，通常交由各事业部和各经营单位、分公司，各经营单位在集团的指导下，做业财一体，做预算执行和经营支撑，和业务单位进行价值创造、价值交付工作。

　　在职责管理上，美的坚持“责权匹配”管理，对财务系统的职责边界和权力边界做了非常严谨、系统的规定。一方面是为了确保财务系统能够完整精准履行其职能，减少与业务单位的矛盾，实现各负其责、各施其职管理；另一方面，确保财务过程管理、监督管理、风险管理不失职、不出现系统性风险。

　　最后，我们来简要探讨一下美的在财务人才的培养上的独到之处。

　　第一，坚持从毕业生中选拔人才。毕业生引入时，要求从双一流学校中引入以硕士研究生为主的毕业生队伍，数量为现有财务的10%左右。美的目前活跃在财务负责人、财务总监、财务中层干部上的干部，90%来自于毕业生。

　第二，坚持“五高”策略。即：高学历，高素质，高目标，高责任，高收入。正是五高策略，让美的财务系统人才“倍”出。

　　第三，从下级业务一线选上级财务干部。正因为美的要求财务干部必须熟悉业务，所以在选择关键干部时，一定要有业务思维并熟悉业务者进入上层管理。

　　比如事业部财务总监通常都是制造系统、营销系统做财务部长者中择优选拨。他们深度了解业务，常年和业务打交道，沟通能力、业务能力、协同能力以及独挡一面能力都非常强，适合于独立主管一部门或一个模块的业务。

　　美的财务管理在经营管理中发挥价值之大，是美的最高层一直以来重视经营机制建设，重视人才发展，重视制度、流程、工具建设的必然结果。美的财务管理上的成功，是人的成功，是机制的成功，更是系统的成功。

　　对标学习，一定要学底层逻辑和成长路径，从心智改变开始，再到行动，最后形成习惯和经营价值观。