卢锐：守住财务管控防线

中小企业是推动经济发展的基础性力量，作为民营经济大市，中小企业更是中山市经济社会发展的主力军。但在疫情冲击下，近期不少中小企业面临巨大的经营压力和生存压力。面对疫情带来的新变化，中山全市上下该如何增强忧患意识和战略思维，居危思危、处危解危？中山在接下来的经济发展中，中小企业该如何做最坏的打算，尽最大的努力，争取最好的结果？中小企业从风险中能获得哪些经营管理启示，从而更好地提升企业应对风险挑战能力？“五一”期间，记者为此专访了中山大学岭南学院金融系教授、博士生导师卢锐。

拯救中小企业成为各级政府当下之急

记者：您能否简单分析下，疫情对我国中小企业带来的影响到底有多大？

卢锐：目前疫情对中小企业的直接影响是订单下降，原材料成本以及交通物流成本上升，局部地区的企业复工复产尚未恢复正常。疫情在国际上的快速蔓延，将对全球供应链带来重大冲击，我国制造业供应链体系也可能由此面临很大改变。对于这种高度不确定性风险，我们要有充分预见，并做好积极应对。

此次疫情对于人员密集、固定成本高、重资产、进出口占比大的服务业、制造业以及外向型企业的影响较大。按照目前情况预测，疫情得到全面控制并恢复社会正常秩序的时间至少要推迟到今年下半年。而且，疫情后的国际政治经济格局的不确定性较大，企业家要用最积极的态度去面对可能的最坏结果的挑战。

记者：在目前疫情危机下，中山市委市政府该如何推出拯救中小企业的各项政策措施？

卢锐：众所周知，中小企业绝大部分是民营企业，在国民经济中占据极其重要地位。政府部门可以采取的措施包括：控制疫情，提振社会信心；减轻企业成本和负担；加大金融支持；简政提效；稳定企业职工队伍；创造市场需求；推动直播电商发展；帮助企业自救；恢复重点产业的供应链；关注和解决重点企业的困难；促进消费；保障社会物资供给；协调国际关系；抓住国家新型基础设施建设带来的机遇等等。

目前，从中央到地方各级政府都已经出台了不少面向中小微企业的扶持性政策。预期未来政府的扶持政策还会不断加大力度、深化以及完善。除了按照中央的“六稳”“六保”要求开展工作外，中山市政府可以结合地方经济和产业分布情况，研究解决重点产业和重点企业的瓶颈问题，把供应链问题解决好，在促进消费、创造需求、拉动地方经济增长方面多做一些文章。

记者：中山最近推出了消费券措施，各级政府部门在设计消费券时，该如何更有针对性地通过市民消费来拉动本土中小企业的产品销售呢？

卢锐：目前全国还没有统一的消费券指导意见，各地的做法不一。个人认为，消费券的设计，首先在发放规模方面要考虑地方财政的承受能力，要有科学测算和发放规划；其次是要考虑公平性，除了部分救济对象以外，消费券发放的群体尽可能覆盖全体市民；第三是要考虑提振消费的有效性，对消费券的消费对象范围要有仔细研究，既让广大人民群众生活受益，同时也让关系社会和地方民生、地方希望重点恢复的产业能够受益，真正起到促进和带动消费的作用。像餐饮、影视、旅游、教育培训、百货、交通等这些受疫情影响较大的行业，预计消费券发放的效果会比较明显。

守住财务管控防线是危机时期企业的生命线

记者：除了政府的救助，中小企业自救中最关键点是什么？

卢锐：企业失败主要表现为财务失败。因此守住财务管控这道防线，保证资金流不断，是危机时期企业的生命线。财务管控的方法和内容是综合性的，既要保住收入，又要控制成本；既要守住利润，更要保证现金流；既要调整预算，也要调整薪酬激励机制；既有短期的融资手段，也有长期的财务与经营策略；既要有内部管理手段，又要有外部资源支持。多措并举，方能渡过财务危机，避免企业失败。

其中，扩大收入方面，企业要考虑主营收入的存量调整和增量引入以及其他业务收入、非经营性收入的开展，以及一些非必要性资产的变现；在降低成本方面，企业要综合运用各种成本管控手段，控制好各种营销费用和管理费用以及固定成本，尤其是酌量性固定成本，某些约束性固定成本也可短期压缩，等渡过难关后再逐渐恢复。

这里还涉及一个极限式财务管控概念，是指企业要尽可能地获取和利用各种可能的内外部资源，保证自身健康、可持续的财务能力。首先，企业尽可能地获得政府支持，享受各种减免或延缓付款的政策；其次，尽可能地获得外部社会资源的支持，包括金融机构、供应商和客户等上下游伙伴、行业协会、商会、社区、社会组织等的支持，以及为了缓解目前的资金困难，企业可以承受暂时的负债率上升、融资成本增加等不利条件，以时间换空间；再者，尽可能对企业内部资源进行重组和充分利用，包括全员营销、获得员工支持、尽可能的成本降低、闲置资源的充分利用或处置变现等等。在控制人工以及房租成本方面，可考虑与员工、房东通过沟通找到共生的最优解决方案。

记者：除了财务方面的管控外，企业该如何积极向外拓展业务，增强造血能力呢？

卢锐：在唯变不变的环境下，企业只有不断地变革创新，才能适者生存，剩者为王。疫情发生以来，我们看到很多企业都在积极地调整。这些调整概括起来包括：（1）战略的调整，即企业的目标以及产品的定位如何调整。餐饮业，做堂食不行，就要转卖原材料、卖半成品。一些企业迅速转产防疫物资，包括美的、格力、比亚迪、广汽等转产口罩或口罩机，给我们留下深刻印象。（2）商业模式的调整，比如企业的数字化转型，把业务从线下转到线上，实现O2O，在线上办公、在线上跟客户洽谈、提供服务以及在线营销，包括现在正处风口上的直播营销等。 （3）组织结构的调整，我们最近看到比较多的企业在疫情之后迅速化整为零，实施全员营销，并采取类似阿米巴经营的形式将业务部门分解为小组制或项目制，通过一个个灵活有创造力的小组实现业绩突围。（4）营销的调整，包括各种网络营销方式的使用、营销价格策略的调整，以及以“无接触服务”为代表的各种微创新服务，增加客户的价值和黏性。（5）供应链的调整，通过重构供应链，甚至用国内供应商替代国际供应商，保证自己的供应链安全，努力降低供应链成本。（6）人力资源的调整，包括采取积极的手段做好员工的稳定、心理调适、培训、薪酬激励以及考核调整等工作。

一定要提高企业的抗风险能力

记者：“新基建”是最近国内很热的一个概念，众多的中小企业是否有机会参与其中呢？

卢锐：国家正在大力推动新型基础设施建设。新基建主要有七个大的领域：5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网。新基建本身以及新基建项目的实施，会给很多中小企业带来订单和服务需求。人工智能、工业互联网的发展与应用正在催生大量的服务需求。疫情后，数字化基础建设将迎来一个高潮。支撑该领域建设的相关设备比如连接器、传感器等大量硬件以及相关的软件、服务类产业将获得很大的发展机会。中小企业要积极准备抓住这些机会。

记者：这次疫情能给中小企业今后的经营管理带来哪些启示呢？

卢锐：这次疫情给中小企业最大的启示，就是一定要提高企业的抗风险能力以及可持续发展能力。

企业首先要重视财务管控。许多企业在发展的初期阶段，管理者的经营思维往往是业务为王。而随着企业的规模不断做大和竞争程度的加剧，财务管控越来越重要。但许多企业对财务管理不够重视，企业出现亏损乃至资金链问题时有发生。事实上，财务管控的水平决定了企业能做多大、走多远，在这次新冠肺炎疫情当中表现得非常明显。

第二，企业要具备敏捷制造和灵活应变的能力。这些能力综合地体现在企业的商业模式和收入来源不能过于单一、尽可能轻资产经营、降低固定成本、重视研发创新、重视劳资关系和谐的企业文化、行业共生机制的建立等等方面。

第三，打造高收益、内功深、储备足的经营体质。高收益就是企业的利润率要尽可能高于同行业的均值。稻盛和夫先生认为，打造高收益的经营体质，是应对危机的根本。内功深是指企业内部管理科学规范，效率、风险意识、创新能力以及应变能力强。储备足是指企业的资产现金含量高、资产变现能力强、资产价值稳健、股东权益比例大、可应急调配的社会资源多。只有打造了这样一种体质，企业在外部环境顺利时能与其他企业一起成长，而在外部环境恶劣时仍然能够逆境突围、脱颖而出，甚至抓住机遇（比如：通过并购、战略调整以及吸纳人才）实现更大的跨越。