卢锐：疫情考验企业家极端情境的财务思维

原创作者：卢锐教授

导读：企业家，与其他职业群体最大的不同，就在于个体独自承受逆境的能力要更强。当前的新冠肺炎疫情，非常考验企业家极端情境下的财务思维。本文通过解析危机财务管理策略，以期指导企业家树立科学思维避免出现财务失败。

引 言

当前的新冠肺炎疫情对中国经济的不利影响正在随着停工、停学以及社区封闭令迅速蔓延。

根据中国新闻周刊报道，首批复工企业很难超过三分之一。网上已传西贝、海底捞、老乡鸡、兄弟连、K歌之王、魅KTV等餐饮、培训、娱乐企业陷入资金困境甚至倒闭。

诚然，疫情出现刚一个月就倒闭的企业一定本身就不够健康。但我们仍然可以预见，后续一定会出现不少企业因疫情倒下。

中欧众创平台上发布的一项调查显示，按目前情况延续，85%的中小企业的现金撑不过3个月。

广大企业的生存问题，成为社会关注的焦点。企业家面临着巨大挑战。

一

用最积极的态度去应对可能的最坏结果

各级政府正在密集出台各种扶持中小企业的政策办法，预期将发生重要而积极的作用。同时也要看到，这些政策的力度、作用时效并不一定能够匹配所有企业的资金需求并及时产生效果。

暂缓纳税、社保等措施只能暂时延缓部分成本负担的支付，减免租金、利息或者给予用工补贴等的金额占企业总成本的比重不大。

收入锐减甚至没有收入、固定成本总额较大（主要是人工、租金、折旧等）、劳动力以及客户人员密集等受疫情影响大的行业或企业，将面临着巨大冲击，如何开展企业自救成为关键。

面对疫情，企业家必须积极自救，避免现金不足而出现财务失败。按照目前一般预测，疫情从产生到全面控制并恢复社会正常秩序的时间有较大可能会超越3个月，延续到2020年上半年。

在更坏的情况下，如果抗击新冠病毒的战役进入了拉锯战，则影响的时间还会在半年以上。因此，企业家要用最积极的态度去面对可能的最坏结果的挑战。

二

极端情境下的核心财务思维是现金为王

在持续经营的环境下，企业家的财务思维包括盈利思维、现金思维、股东权益思维、效率与轻资产思维、成本结构思维、资本结构思维、项目决策思维、预算管理思维、成本控制思维、平衡记分卡思维、内部控制思维等等。

而在非持续经营环境下，企业家的财务思维主要是现金为王思维、资产变现思维、业务重构思维、财务关系协调思维等。

在当前疫情肆虐、正常的生产生活停顿之时，企业处于极端不利的情境，企业家最核心的财务思维必然是现金为王，其他思维都是为现金为王思维做支撑。

因此，企业必须对自身的现金充裕程度所代表的财务可持续能力进行自测和应急管理。

三

客观评估自身的财务可持续能力

评价企业自身的财务可持续能力，最简单直观的指标就是，用账面上可调度的现金余额除以公司未来每月的平均现金付款需求，计算出目前现金尚可以让企业维持生存的月份数。

一般的规则是，如果是小于3个月，属于现金危急企业；如果是3-9个月，属于现金相对正常企业；如果是9个月以上，属于现金相对充裕企业。

现金充裕企业在疫情来临时，可以高枕无忧，笑傲江湖，甚至等待着疫情过后市场份额的进一步提升。

现金相对正常企业则要考虑勒紧裤腰带过日子，在无法准确预知危机将持续多长时间的情况下进行现金的从紧管理。

现金危急企业很可能面临着被淘汰的命运，正如新冠病毒的侵害那样，往往是那些年老体衰、体质不好的患者出现死亡，因此需要开展危机管理。

综合判断一个企业的财务可持续能力，可以考虑以下一些多元的财务指标，比如：

资产的现金含量（即现金/资产，李嘉诚先生认为该比例要超过30%）

流动资产比例（流动资产/资产，该比例越高，资产的流动性和支付能力越强）

资产负债率（负债/资产，曹德旺先生认为，经济不好的时候负债率不能超过30%）

毛利率或净利率（毛利或净利/营业收入，毛利率要尽可能高于同行业的均值，茅台的毛利率是90%以上，稻盛和夫先生认为，打造高收益的经营体质，是应对危机的根本）

经营现金流比例（经营现金净流量/营业收入，这是反映企业造血功能的指标，尽可能超过同行业均值）。

除了上述常用指标外，企业的品牌、企业家的声誉或信用、银行授信额度、企业的社会融资能力等表外项目也是重要考量。

四

现金危急企业应采取极限式管控手段

对于现金紧缺程度大的企业，可以考虑运用以下手段尽可能地保证资金供应，维持企业的生存地位。

（一）严格控制现金流出

1、收回企业原定的内部付款权限，尽可能由最高负责人（总经理、董事长）或管理机构（总经办、董事会或股东会）决定每笔款项开支。对于分支机构较多的企业，更应该尽快实施现金集中管理。

2、在支付款项时，区分轻重缓急程度进行开支，对于不能迅速产生收入以及支付时间具有弹性的开支暂停或延缓支付，必要时可以采取定期（每周或月）、定额付款的做法。

3、尽可能获得政府减免各种成本以及延缓支付的政策支持。如果地域分布较广、不同地区扶持政策有差异时，应优先考虑获得政策优惠较大地区的支持。

4、争取获得员工的支持，采取延期支付、协议工资、弹性雇佣等形式。尽最大可能不裁员。同时，企业也要尽可能帮助员工获得政府租房补贴等。

5、削减酌量性固定成本。企业每个期间的成本分为固定成本与变动成本。固定成本是指成本总额不随业务量的变化而变化的成本，它又分为约束性固定成本和酌量性固定成本。

所谓酌量性固定成本就是管理层的意志可以改变、刚性不是那么强的固定成本，比如研发支出、广告费、教育培训费等。这些酌量性固定成本可以适时削减。

（二）尽可能加速收回现金或取得收入

1、提前收回应收款项。除了通过客户沟通回收账款以外，还可考虑使用应收账款质押贷款、应收账款保理以及应收票据贴现三种金融手段，从金融机构处变现或者获得贷款。

2、向客户预收款。以餐饮业为例，如果一家企业无法营业而又急需现金流，可以考虑向顾客售卖储值卡，比如一次性储值3000元，以后客户来消费可以打7折，通过打折销售，尽管以后会损失一些利润，但是可以先解决企业目前短期的现金流问题。

3、卖出存货。一方面，可以考虑价格和信用政策的调整来促进产品的销售，比如削价销售以尽快收到现款。另一方面，也可以考虑出售原材料、在产品。

再以餐饮业为例，如果这家企业手上还有大量新鲜食材的话，因为存在疫情，没人来饭店吃饭，囤着也是浪费，可以考虑跟美团、饿了么这些外卖平台合作，把食材卖给他们变现。

4、出售资产变现。可以把固定资产、无形资产、长期股权投资以及其他的非必要性资产出售，解决资金的燃眉之急。

当然，也可以考虑售后回租，使得现金和设备同时保留，不影响复工后公司的正常运行。

5、寻求股东融资。可以考虑向原股东借款或者吸收新股东投资。危难之时，会有一些新股东（如亲戚朋友、上下游甚至同行等）愿意加入，尽管改变了股权结构，但企业的生存能够得以保证。

有必要的话，可以采取附转换权的股权形式，允许投资人在将来有将股权转换为债权的权利，从而对他们的权益给予尽量大的保障。

6、向银行等金融机构融资。一方面，尽可能让银行继续贷款以及争取减息，另一方面争取从金融机构或资本市场获得新的更多的债权或股权融资。

积极利用政府目前鼓励担保、融资的政策以及鼓励金融创新的政策，包括获得纾困基金等。对于很多资金充裕的金融机构，它们往往也愿意以债权或股权的形式来进行投资。

7、通过借款或股权激励等形式向员工内部融资。经营者与员工之间良好的相互信任支持的关系，是帮助企业渡过难关的重要基石。

通过充分沟通，很多时候，管理层、员工会跟企业和股东一道共同面对度过难关。

五

非现金危急企业应关注疫情变化酌情管理

现金相对正常企业应注意现金管理适度从紧。如果疫情仍然处于预期范围之内，企业一般可采取的做法：

1、制定严格的现金预测与现金预算管理。

2、适度收紧现金的开支权限。

3、加速收回现金，提升现金可持续能力。

4、做好融资的应急储备工作，比如获得银行信贷额度、资产变现、引入投资人等。

5、逐步调整成本结构，包括减少固定成本或者将固定成本转化为变动成本（如将部件自制变为外包采购），以降低企业经营风险。

6、考虑产品服务的创新或转型，获取一些新的收入来源。例如，红豆男装在疫情影响下，也快速调整零售策略，加强直播带货，启动24小时线上服务。和府捞面除了链接外卖平台外，加速“和府到家”线上商城建设。另外，此次疫情下，京东的自建物流体系的模式在运营优势上明显胜出阿里的第三方物流模式，值得电商企业深思。

7、推动行业的互助和分担成本。在此次疫情中，盒马鲜生招收其它餐饮企业的歇业员工做临时工，令人印象深刻，实现了其自身与同行的共赢。

现金相对正常企业需要根据疫情的变化及时地调整自己的现金管理行为。

如果疫情的延续时间加长，超出了之前的预期，现金相对正常企业也可能转变为现金危急企业，此时就必须立即采用现金危急企业的管理方法。

现金相对充裕企业，则比较乐观，除了正常的资金使用以外，可以考虑战略与业务的调整，如何因应疫情带来的变化，及时调整公司的发展方向，进行变革和创新。

同时由于资金较为充裕，这类企业应注意把握发展机遇，比如可以考虑对行业内其他资金稀缺企业投资或者收购兼并，这是一个较好时机。

每一次危机，淘汰的都是劣质企业，留下来的企业往往会获得更大的发展。记住网络的一句流行语：凡杀不死我的，必使我强大。

六

结束语

此次疫情，给所有个人和企业家一个最大的启示，就是要提升自己的免疫力。有免疫力的企业就是那些平常做到了高收益、内功深、储备足的企业。

高收益，是指企业在日常经营中打造了高收益的经营体质。

内功深，是指企业内部管理科学规范，效率、风险意识、创新能力以及应变能力强。

储备足，是指企业的资产现金含量高、资产变现能力强、资产价值稳健、股东权益比例大、可调配资源多。

只有平常免疫力强的企业才能从容应对逆境，笑傲江湖！同时也希望，更多的企业在危机逆境中崛起成为真正的强者！