预算编制的准确性固然重要，但预算的准确性并非是评价一个企业预算管理水平的最核心指标，尤其是市场类的预算。
1、预算不可能完全编准，因为所谓的预算是对未来的预测，未来总是存在很大的不确定性，我们是人不是神，不可能完全准确的预测未来；
2、所谓的准确性是预实（预算和实际）的比较，不准确可能因为没预测准，也很可能是没好好干，所以实际数据不理想。比如销售预算目标10亿，A带领团队只能完成9亿，B带领团队则会完成10亿，C带领团队则可能完成11亿，一个预算可能有三个结果，那么我们评判这个预算是准确还是不准确呢？
3、现实中有的所谓“准确的预算”也可能是人为造出来的准确，比如前述B带领团队完成10亿，预算准确性100%，但其实很可能B本来能干到11亿，但考虑防止来年“鞭打快牛”或其他原因，当年故意隐藏收入至10亿。
4、当然，预算虽然不能完全编准，但也不能拍脑袋瞎编，得有一套预测和编制的“逻辑”和“套路”，并要善于搜集、积累和利用数据。比方某些企业通过积累或购买了近几年较为权威的市场数据，研究了行业市场规律和自身发展规律而制定的销售预算目标，并开展了相关的博弈（博弈双方依赖数据和逻辑），我们就可以认为它是准确的，就应该作为我们下一年度的“目标”和“准绳”去执行控制和评价考核，非重要特殊情形不能进行调整。
随机读管理故事：《两棵树，你砍哪一颗？》
老教授问：“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，你会砍哪一棵?”
问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵?”
我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树又不值钱！”
老教授带着不变的微笑看着我们，问：“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑，就说:“如果这样的话，还是砍杨树。红松弯弯曲曲的，什么都做不了！”
老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说:“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！”
老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：“那就砍杨树。同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！”
老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵?”
终于，有人问：“教授，您到底想告诉我们什么？测试些什么呢?”
老教授收起笑容，说:“你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树；想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！”
这个故事告诉我们：一个人，只有心中先有了目标，做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗？想清楚了，那就加油吧～
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