财务洞察：挑战与机遇

　　当今企业的经营环境竞争程度高，情况复杂、微妙、不稳定、快速变化且创业氛围浓厚；广泛的社会和人口统计学变迁时刻影响着企业通过何种方式、在何处满足全球消费人群的需求。而世界经济的大环境也在经历再平衡。不过，对企业经营影响最为深远的因素当属科技的突飞猛进。打造竞争优势，归根结底就是技术创新。企业如何有的放矢地利用数据做出更加高效的决策，将决定企业的成败。

　　企业数字化程度不断提高，创业氛围更加浓厚，新的、成功的商业模式能够更加有效地满足客户需求，勾勒出竞争白热化的企业版图。上述发展趋势还会对未来的财会职能产生深远影响。在瞬息万变、海量数据的商业环境中，从企业数据中见微知著是创造竞争优势、提升企业价值的关键所在。

　　ACCA和IMA认为：上述发展趋势既是摆在财会职能部门面前的一个重大机遇；也是对整个部门在企业内部影响力和声誉的一大挑战。我们的研究更加证实了这种观点。根据对财会洞察的分析，很多企业在开展财企合作的实践过程中无法跟上快速变化的形势。基本上，企业面临三大障碍：未能从领导层和战略高度将实际与目标完美校准；财务部门技术落后，“工具配备”效率低下；财会人员的能力尚无法驾驭环境的变化。

机遇

未来将是以信息为中心的时代。企业需要通过更好的决策推动创新、建立竞争优势。而这两者均离不开更能洞察真相的数据分析。企业数据的扩散对财会职能部门而言是千载难逢的重大机遇，可以借此良机拓展其在企业内部的影响力，发挥带头作用，支持企业创造价值。

改善财企合作的九点计划

随着企业数字化程度的日益提高，企业更需要具备创业精神、营造竞争氛围、提高企业决策效率。企业比以往任何时候都有赖于财会职能部门提供情报，通过及时和权威的洞见帮助企业做出决定。这对财会职能部门而言意味着压力。但研究也显示，我们仍然需要解决一些基本问题。本报告针对改善财企合作提出了九条实用的行动建议，并分为三大部分：确立使命、定位信息、部署人才。

A：确立使命

商业环境的改变对财会职能部门而言无疑是一个帮助企业创造和保持价值的良机。财务部门可以借此更进一步为企业提供宝贵的决策支持服务，实现企业绩效的真正改观。但是首先，财务部门需要确立自身使命，并使之成为一项可持续的使命。很多企业对财务部门的理解都有待转变。我们的研究显示，财务部门在争取和维护自身使命时要把握三个关键点。

　　1. 在财务部门内部营造合适的文化

　　想要提供企业需要的财会洞见，首先要在财务部门内部营造合适的文化，以保证财企合作的可持续性。CFO的作用很关键，通过发出“来自高层的声音”改变外界对财务部门的固有印象，对内树立财务部门在提供企业监管和商务洞见两方面的信誉。财会职能部门则需要充分融入企业，不能成为一个游离的“合作者”。

　　2. 保证承诺

　　很多时候，财会职能部门都是在向企业“强推”财企合作的责任。虽然建立了合作架构，事前的参与度却不够，也缺乏对合作目的的充分了解。若想实现可持续财企合作并取得成功，就应该让企业“主动接受”这一合作，主动提出要求。这是在双方深入合作的过程中逐步建立起来的，需要假以时日，不能一蹴而就。

　　3. 了解如何证明你的价值

　　财务部门需要不断展现自身能够为企业带来的价值，更好地证明自己。只有这样才能换取企业的长期投入，帮助财务部门充分融入企业整体。

B：定位信息

当今企业需要在更短时间内做出决定。未来变得愈发不可预测，正可谓差之毫厘，失之千里。在数字化的商业环境中，有效利用企业数据将是创造和保持竞争优势的重中之重。然而，财会职能部门的数据和技术状况通常很复杂，也很碎片化。在有限的资源中，优先要务必须是：关注重要的企业活动，发现最具价值的数据闪光点，利用更高效的技术手段，推动更快更好的决策制定。

　　4. 权衡孰轻孰重

　　研究显示，绝大多数财务部门都不确定从何处入手锁定财企合作的资源，以便从中获取最大价值。财务报告中仍然充斥着过多的度量指标，回顾性报告和前瞻性报告之间平衡的问题亟需解决。若想让有限的财会资源发挥最大的效率，就应该从根源上分析最重要的企业度量指标和影响这些指标的活动。

　　5. 简化技术格局

　　面对企业资源计划(ERP)的疲劳轰炸和商业情报“单点解决方案”，财务部门往往会被拖垮。大量的手动调账工作耗尽了财会资源，既不能增加价值，又会妨碍洞见的产生。财务部门应该尽可能地简化系统。市场上有一些新出现的技术和云解决方案，为财会人员带来了希望。

　　6. 数据分类

　　财会职能部门需要再次阐明对信息的需求。首先要明确哪些才是关乎企业成败的度量指标和工作，然后才是获得与之相关的数据。而编码、数据分层和分类已经无法与快速变化的环境保持同步。

C：部署人才

财会职能部门所拥有的技巧、能力和行为，决定了谁是胜利者，谁是失意者。理念、创新和“以客户为中心”则是未来成功企业所不可或缺的特质。为此，财会职能部门必将面临更大的压力，必须展现出足够的商业头脑、创业精神和挑战企业的自信，还有就是愿意并且能够承担财企合作风险的担当。环境的转变需要财会人员掌握不同的技能，关键还有不同的财务理念。

　　7. 建立高效的架构

　　财企合作的效果至今仍然差强人意。在实际操作中，财企合作往往受到其他责任的多重制约。绝大多数首席财务官仍希望进一步“净化”财务部门的角色分工。财企合作资源是否应该“充分藏于”部门内部是一个长期存在的架构问题。虽然贴近业务的优势不言而喻，但也有些人担心财务部门的手未免伸得过长。找到最“匹配”企业主流文化的套数很关键。CFO通常青睐于将报告线并入企业和财务部门。

　　8. 规划重要能力

　　对于改善财企合作，显然有一些能力是应该优先考虑的：沟通技巧、分析技巧，以及培养对企业和行业的进一步认识。除此之外，财会领袖还提到了几项能力：能够应对从捉襟见肘到进入增长阶段的挑战，为必要的商务能力做好准备，以及随机应变。这反映出“短视主义”的一个普遍问题。很多财务部门的关注点将从企业监管转移到增长上，回过头来还要反思主流经济气候和商业环境。财会团队需要长远的人才规划。更何况，现有的财企合作技能培养方式和企业最看重的技能之间尚存在不对等的情况。人才管理方式仍有待改善。

　　9. 转变财务理念

　　财会领袖纷纷提到，合适的行为是财企合作成功的基础。但同时他们又遗憾地表示，这些行为恰恰是财会团队所缺失的。能够在企业上下建立牢固的合作关系，具备挑战企业权威的自信心（在某种程度上首先是对数据的自信），以及渴望对企业绩效产生真正的影响，都为诸位财会领袖所看重。在快节奏并竞争激烈的创业环境下，时刻准备好与其它团队一起承担财企合作的风险，坦然面对各种不确定因素，对财务部门来说都是必须培养的、越来越重要的能力。

　　“在我所见过的最成功的企业中，财务部门能够在治理与企业增值之间掌握好平衡，能够用企业听得懂的语言传达信息，而不是自说自话。你不能在董事会上忘记自己的身份。”

(财会领袖圆桌会议，新加坡)

　　“企业高管必须相信，（财企合作）是有价值的。他们一定会朝某个方向寻找这种合作关系。但挑战必然存在。他们会去哪里寻求这种合作呢？首席财务官带领的部门埋头于报告和治理。我们实话实说，多年以来报告和治理的难度越来越大，以至于不得不限制（财务）资源的量。因此，高管和首席执行官必须要寻求合作，投资是必要的。”

(财会领袖圆桌会议，多伦多)

　　“当今商业财会职能部门面临的一大挑战在于：经营环境在新兴技术层出不穷、社交媒体爆发式发展，以及非常规参与者接连入场的带动下快速发生着转变。很多传统企业不得不与创新商业模式展开竞争。而我们并不了解这些模式在未来会有怎样的变化。也就是说，今天的企业只有更敢于冒险，才能在竞争激烈、变幻无常的环境中实现增长。而我相信，财会职能部门必须敞开怀抱，接纳这样的创业精神。

　　通过对财企合作实践的反思，我仍然认为我们需要更敢于创业。回望过去十年，但凡在商业上取得巨大成就的企业，其出发点都是解决客户问题或让客户满意，然后再从中摸索出最合适的商业模式，最后加以实现。对财会职能部门而言，这或许并不十分直观。我们要做好准备，更敢于冒险，也要说服企业更敢于冒险，在合理的范围内允许一些失败。同时，在策划商业案例时一定会有更多未知情况，因此我们必须接受模棱两可。毫无疑问，我们要敢于挑战企业，但是在方法上不能阻碍真正具有创新意义的决策。观点与创新必将成为未来商业成功的关键所在。当前，商业财会职能部门应当大力支持创新，而不是阻碍创新。我认为，这也是为什么我们今天需要探讨财会职能部门的角色为何如此重要。”

（Sunil Golecha，CFO FOR ASEAN AND NORTH ASIA, THOMSON REUTERS.）

　　“麦当劳的财务部门真正融入了这家企业。在我初入公司时对一件事情尤为满意，那就是我们并不是孤立于其他部门之外的。我们并不只是把信息提交上去，而是要面向顾客，参与出*台解决方案，参与整个企业的跨职能工作。”

　　“高层定下合适的基调很重要。我们的高管团队首先会从顾客的视角审视问题。然后才是考虑内部职能部门会受到什么影响。我们对问题的处理并不是各自为政，而是全公司都要有所响应。财会职能部门的职责不仅是监管；更多是与企业的合作。要以财务人的视角出发让企业焕发生机，不仅要关注为什么出问题，还要关注如何解决问题。”

　　“就拿水果*冰沙为例。从财务视角来看，我们必须了解都为顾客提供哪些产品，如何在店里开辟出最大的空间来容纳新的产品。我们需要同供应商合作，控制保质期，确保每次送到顾客手中的产品都是新鲜的。我们还要同分类供应商合作，比如和草莓供应商一道将库存成本降至最低，同时又不能缺货。因此，我们在工作之前会先了解顾客的需求以及对门店的影响。归根结底，就是要将对财会领域的深入认识运用于商业环境。”

　　“培养人才的方式是麦当劳取得成功的关键。虽然商业财务团队统一行使职能，但每个人也会深入其所负责的各个业务领域。我们还会让有资质的会计师在各个财会岗位上轮岗，以便拓宽他们的财会和商务经验，同时增进他们对企业的了解。”

　　“我们更乐于聘用能够在企业内部不断成长、勇于创新的好苗子。我们所寻找的人才不仅要具备匹配的技能，还要有合适的行为和理念。总而言之，财会职能部门需要与企业各部门负责人、加盟商以及供货商通力合作，创造最佳业绩。归根结底，任何企业的成功还是在于吸引人才，并以最高效的方式培养人才。”