初创企业的股权应如何布局？

公司的股权应当如何设置与分配？”这是每个初创企业及其创始团队都会面对并必须思考与做出解答的问题。

1、有限的股权到底该分配给谁？
 
创业往往是由一两个创始人思考、发起并组织一个团队来推进与实施的，这样的人是整个创业团队的核心，我们将其称为核心创始人。核心创始人当然会是获得股权分配的创始股东之一。对于初创企业及核心创始人来讲，需要考虑但往往又容易忽略的一个问题的是，对于创业初期能够给公司带来创业所需要的能力与资源的人，是否有必要都将其作为创始股东并给其分配股权,换句话说，对于这些人，是否必须以股权为代价获取其能够给公司带来的创业所需要的能力与资源。
 
实践中，相当部分初创企业及其核心创始人容易出现的一种情况是不加过多思考地将这些人都作为公司的创始团队成员并给予股份，一是碍于情面，二是早期公司往往没有较充裕的现金作为对价来交换创业所需要的资源与能力。
 
资金在公司创业早期阶段固然重要，但股权更是弥足珍贵：资金在企业发展过程中是可再生的，而股权不能；每一元现金的价值在公司发展过程中是几乎不会增加的，但每一股的价值确可能会翻高几十倍甚至于数百倍。因此，股权设置与分配的第一个核心原则就是，能用“钱”解决的问题不要用“股权”来解决。如果公司是技术导向型的，在公司创业初期，你的股份就应当用在引入技术大牛上，而不是销售总监上，创业早期一般也不会太多涉及销售的事情；如果公司是业务模式导向型的，技术层面并不涉及太复杂的东西，聘请月薪2-3万的技术人才就能解决的话，最好不要在创业初期就给出股权，但可以视情况给些期权。
 
 
2、创始股东之间如何划分股权？
 
这或许是个“仁者见仁，智者见智”的问题。创业最终成功的企业，在股权上往往是“一股独大”；而因合伙人团队分崩离析导致创业失败的案例中，又常见于公司股权在合伙人团队进行平均或相近分配的情况，在中国更是如此。
 
仔细想来，上述现象的存在有其一定的内在逻辑与合理性。首先，企业在初创期面临复杂多变的情况且多方面的竞争压力，需要迅速地做出决定并高效地执行。“一股独大”的核心创始人在创业初期固然有可能搞一言堂，成为“独裁者”，但这样确实能够提高决策与行动效率，尤其在“核心创始人”是个“明君”的情况下，这种高效地决定机制反倒会成为创业企业在初期的一个竞争优势；如果凡事均由合伙人协商达成一致再决策与行动，很多事情的决策效率会非常低，甚至陷入僵局；其次，“一个巴掌上的手指亦有长短”，创业团队的每个合伙人的能力、对创业本身的认知程度、对产品与服务的理解力、对未来的预判力、对创业承担的责任及付出程度往往也不一样，这种不一样也需要在公司的股权分配上做出相应地反映，否则会造成“能力、责任、付出与权益”的失调，轻则导致合伙团队战斗力减弱，重则导致团队分崩离析。
 
 
 
3、股权如何安排可最大程度稳定并激励创始团队？
 
要稳定与激励创始股东团队，首要的当然是让团队有共同的愿景、共同的价值理念及“同甘共苦”的团队精神。但光靠这些精神层面的东西还不够，物质利益方面的手段与安排也得有，“两手都得抓，还都得硬”。
 
就上述“第二手”方面的措施而言，正向来讲，就是给予创始股东公司股权且让创始股东持有的公司股权在创始团队的共同努力下变得越来越有价值，反向来讲，就是让创始股东不敢轻易离开创业团队，若离开其经济权益会受到严重的减损或其他影响。也正是出于这样的考虑，我们建议创始股东团队对各创始股东（包括核心创始人）的股权设置并实施“股权确权机制”。
 
“股权确权机制”通俗来理解是这样的：创始股东承诺为公司工作不少于一段时间，如果创始股东停止为公司工作时实际为公司工作的时间少于上述约定工作时间，则创始股东就当将其持有的全部或部分未确权的股权退回给公司或创始团队。具体应退还的未确权的股权数量与其实际工作时间的长短及约定的确权机制有关系，但总的来讲，实际工作时间离约定的工作时间越近，创始股东应退还的未确权股权数量就越小。
 
上述“股权确权机制”安排的效果，一是创始股东不会轻易做出离开公司的决定，二是即使其离开，其股权公司或创始团队也有权部分或全部收回，收回的股权可以用于激励坚守的创始股东，也可用于招聘新的替代人选。可见，无论对于公司及创始团队，还有将来的投资人，均是好处多多。
 
另上，对于创始股东停止为公司工作时已经根据“股权确权机制”确权的股权，一般也建议公司收回，但考虑到该部分股权已经确权（也代表了公司及创始团队对该合伙人离开公司前对公司的贡献的认可），该部分股权收回时就当向离职的创始股东支付一定的对价，对价确立的标准应根据公司的实际情况确定，可以参考的标准有公司的净资产值、公司最近一轮融资的估值，但往往都会在此基础上按一定的折扣计算确定。
 
股权代持目前在企业初创期及其发展过程中也较为常见。股权代持形成的原因有多种，归纳起来，基本都属于下面三种类型：一是，实际股东从法律规定的角度来看，没有资格或条件成为公司股东，因此需要找法律上有资格或条件成为公司股东的实体或个人作为其名义股东向公司投资入股并持有公司股权。此种类型下，较为常见的是外国实体或个人找境内的实体或个人作为名义股东投资境内企业，以规避境内产业准入政策上对外国投资者的限制；二是，实际股东从法律规定的角度来看，具备资格或条件直接成为公司股东，但碍于其自身的社会地位、身份、与公司或公司股东的关系或出于其他一些商业考虑，不便登记为公司股东，不便公开或披露自己的真实股东身份。此类实际股东常见的有国家机关工作人员、与公司或公司股东有关联交易等特殊关系的人等；三是，实际股东并不存在上述任一限制，但出于协助公司简化股权结构等考虑，同意将其股权委托给由公司某一既有股东来代为持有。此种情况常见的是持有非常小的公司股权（如不到5%）的股东将股权委托给公司的核心创始股东来代为持有。
 
 
4、股权如何设置可巩固核心创始团队对公司的控制权？
 
很多创始团队或核心创始人很看重对公司的控制权，这点我们也非常赞同。创业公司就好比一艘在大海中乘风破浪的舰船，需要一个对舰船及大海本身非常熟悉且对目的地有着清晰认识的船长来实际操控舰船驰向目的地。核心创始人在公司创业征途中担任的就是“船长”的角色，因此，在创业过程中，有必要赋予并维护核心创始人在创业过程中对创业团队的领导力及公司的控制力。
 
怎样赋予并维护核心创始人在创业过程中对创业团队的领导力及公司的控制力的呢？一是锻造与依靠核心创始人的个人魅力，尤其是在核心创始人的带领下公司发展一路向好时，核心创始人的个人魅力就足以支持其领导团队及控制公司，这方面鲜活的案例不少见。但光有个人魅力是不够的，尤其是考虑到公司发展可能会经历风雨与坎坷的情况下，以及公司发展后期股东增多且各股东理念与利益可能存在分歧的情况下。有必要从公司治理机制上赋予核心创始人运筹帷幄或力排众议的能力。为此，需要保证核心创始人在股东会及董事会上一定的影响力，且在公司的重要人事任免上的发言权。具体说来就是，核心创始人最好能够持有50%以上公司股权，能够委派过半数的董事会成员。如果因为某种原因核心创始股东的股权比例不到50%，可采用一定的机制（如表决权委托、归集创始团队其他小股东表决权或多倍表决权）增大核心创始股东所能控制或享有的表决权的数量或比例。