让钱追着你跑

　曾经我对接触过的中小企业掌门人做过一个小调查，求证他们在日常企业经营中最为头疼的三件事。结果非常的一致——资金短缺，销售压力大，团队不给力。这当中，资金短缺的现象尤为突出，也是最耗费他们时间和神经的头等大事。头疼的不仅包括日常运营的流动资金，更包括业务扩张所需的发展资金。事实上，缺钱，已成为中国中小企业最为深刻的痛。很多企业的财务报表中，财务费用已快占到整体营收的10%。本就微薄的利润差不多都贡献给了小贷公司、典当行、银行，甚或高利贷，沦为他们的打工机器。

　　奇葩的是，拥有钱和资本的一方，却又为手头大量的资金投不出去而发愁。常见的情形是：大量的投资机构在疯狂寻求着可投的项目，为的是在基金规定的时间内将钱投出去；银行求着不缺钱的“大户们”多贷多借，以确保“存贷差”的轻松赚钱模式得以延续；曾经捞足了金的“土豪们”手握现金，为钱生钱的机会挤遍投资圈、商学院等各种圈子⋯⋯

　　且不去指点政府该如何改变这种畸形的“资本过剩”现状，那是经济学家和官员们的事，咱们只等搭个政策利好的顺风车就行了。我们需要思考的是，从企业微观运作来讲，作为困局中的中小企业经营者，该如何主动改变缺钱的生意模式，去赢得过剩资本的青睐？

　　新思维：让资本运作成为“经营要素”而非简单的“增量”

　　硅谷为什么具有如此持久的创新和创业活力？稍加分析就会发现，他们的创业者在初期就确立了一个共识：将融资——从天使到风投，到PE，再到IPO——作为商业的要素之一来经营，借助这些外部资本的力量实现跨越和成长。看看今天成功的阿里与百度，当初也因为区区百万小钱而差点夭折，是资本在关键时刻帮助了他们。

　　前几天，地尔汉宇董事长华山兄的一段话，道出了中国大多数企业对于资本运作的最最朴素的想法：“过去我总认为，企业的发展得靠经营的利润来支持。尽管我已把我的制造业做到了20%以上的净利润，可仍然紧巴巴的，钱不够用。”

　　同样的想法，也曾占据做环保事业的夏总的思维。他是清华毕业的高材生，拥有超强的大脑、豪华的技术团队以及一流的环保技术和产品。当他和团队决定进入爆发增长的“水体修复”大市场时，发现个个都是亿级以上的大项目。按他当初的逻辑，有了技术、产品和团队，应该不缺商业机会。殊不知PPP（Public-Private-Partnership，公私合作）业务本身就是一个需要将资本作为经营要素的商业模式，如果将资本简单地理解成锦上添花的增量，获取项目就非常困难。

　　将资本作为要素而非增量的商业发展情形是当今互联网行业的典型特征。但实际上，互联网行业之外，传统的房地产、重资产的钢铁、水泥、工程建筑、金融等领域无一不是依赖融资协同发展的模式，只不过它们运用的是传统的银行融资模式，而非今天通行的资本运作模式。

　　所以，对于广大的制造企业以及那些对融资还很陌生的行业企业，是时候重新思索“要素模式”而非传统的“增量”模式了，否则你的发展将会被资本远远地甩开。

　　新做法：把资本方当客户，创造让客户满意的“顾客价值”

　　资本有其天然的属性：逐利性与追求安全性。所以，既然你想把它作为生意的要素纳入进来，你就得符合它的选择标准。基于我作为企业主要经营者，了解到一些投资者的主要关注点，对于即将进入上市阶段的企业，投资者非常看重：

　　（1）公司的赢利能力与赢利潜力，这不仅包括当期或可预期的净利润率，还包括未来几年的净利润增长率；

　　（2）产业发展可预期的想象力，即所处行业的增长空间，以及你公司赢得这些潜在空间所具备的核心能力；

　　（3）实现增长和强化核心能力的领导人特质与核心团队；

　　（4）制度化与透明化的公司管理与运作。

　　要赢得资本，我们就得依照这几点去做改变，把资本方当成客户，创造出他们想要的“顾客价值”来。

　　华山兄在谈到资本短缺的话题时，他非常激动地说：“自从上市以来，接触与发现的到处都是可用的钱，只是你得做出价值来，做出资本所看重的点来。然后就不是你去找钱，而是钱追着你跑了。”渐渐地他也成为了拥有大量资本的投资者。再看资本市场，一旦冒出一个好项目，蜂拥其后的都是投资者。而前面提到的夏总，自从转变观念把投资方当客户来对待，他对商业模式的探索和新的核心能力构建也发生了重大的改变。一年下来，与资本客户的关系与渠道变得畅通，企业发展的思路也有了突飞猛进的变化。

　　对传统业务进行大胆改造和转型升级，直至创造出资本方垂青的价值，已是广大中小缺钱企业的唯一出路。如果没有这样的决心，或者创造不出这样的顾客价值，趁公司尚有“剩余价值”，要么出.售，要么关门，开启一场新的创业实践吧。