关于企业产品成本管理的思考

　　节约型社会需要成本管理

　　有人认为我国企业的低人工成本已经使得产品成本很低，没有太大的降低空间。笔者以为，我国企业产品成本水平到底怎样，要看从哪个角度去观察。我国的人工成本比起发达国家来说的确不算高，但人工费用只是产品成本的一部分，除此之外的其他部分的成本状况就很不乐观。有资料显示，我国高能耗企业的能源利用效率与世界先进水平相比差距较大，其中电力、钢铁、有色、建材、化工等8个高能耗行业主要产品单位能耗平均比国际先进水平高40%.以钢铁行业的原材料或能源消耗来说，2004年，我国大中型钢铁企业吨钢综合能耗为761千克标煤，比国际先进水平高81千克标煤；吨钢耗新水11.15m3，比国际先进水平高7.3m3；固体废物综合利用率60.4%，比国际先进水平低37.6个百分点。我国产品的能耗如此之高，既有生产技术落后的原因，也有成本控制不力的影响，如跑冒滴漏造成的浪费，制度不严格、责任不到位造成的流失，信息不畅通、不及时造成的失控，等等。但无论如何，上述资料至少说明相当一部分企业或行业的产品成本管理不善，存在着较大的成本降低空间。

　　放松成本管理的后果是高成本腐蚀掉了来之不易的收入和利润。但为什么仍有一些企业的成本管理不被重视、成本降不下来呢？这其中除技术原因外，有可能是因为市场情况一时较好，暂时能够维持较高的收入，高成本的危害尚不显见；还可能是因为改进成本管理要下大功夫，成效却不及扩大销售来得快，等等。在笔者看来，我国企业的成本管理得不到重视，相当程度是思想意识问题。这就需要从认识上弄清楚：目前我们的企业是否应该重视成本管理，是否能够通过抓成本管理提高效益？怎样才能通过有效的成本管理提高效益？

　　降本可以出效益

　　下面两篇文章是对企业改进成本管理及其所取得的效益的报道，读来令人鼓舞。

　　一篇来自武汉钢铁公司。《长江日报》2008年7月12日头版一则名为《内降成本，外拓市场，武钢半年利润过60亿》的短文称：“今年上半年武钢集团生产铁1 071万吨、钢1 126万吨、材1 061万吨，分别比上年同期增长44%、54.9%和58.09%，预计销售收入631.79亿元，利润50.12亿元，均创历史同期最好水平。”“武钢生产经营面临罕见困难和挑战：矿山、煤炭、油料等上游产品价格屡次‘翻跟头’，雪灾造成运输异常紧张，成本压力骤增。武钢内降成本，外拓市场，内部缓建、停建部分技改项目，各类费用一律压缩10%，加快新产品开发速度，轿车面板攻入日系高端汽车厂家，百米重轨从试生产到获得到铁道部审查通过，仅用时4个月……”“鉴于下半年仍然严峻的形势，武钢表示将采用回收杂矿、增加自产矿、减少进口矿等方式，降低矿石成本，同时严格控制非生产性投资和消费性开支等，确保全年实现利润100亿元。”

　　另一篇是介绍吉利汽车公司以成本取胜的做法。《成本领先战略与财务业绩》（本刊2008年第6期）一文介绍了吉利汽车公司通过降低成本取得良好效益的情况，并指出，吉利公司取得这样的业绩靠的是成本领先战略。“吉利实施的成本领先战略主要通过三大途径。首先，不断扩张形成规模化优势。……其次，控制零部件成本并注重研发。……最后，加强供销渠道管理。”文章分析道：“如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么它只要将价格控制在行业平均（甚至低于平均）水平，就能获得高于行业平均水平的经营业绩。因此，一旦赢得成本领先优势，企业就具备了进行价格战、扩大市场份额的良好条件。”

　　这两篇文章是对怀疑“企业是否应该重视成本管理，是否能够通过抓成本管理提高效益”的很好回答，有力地说明我国企业当前有必要下力气抓好成本管理；抓成本管理不但能够出效益，而且能使企业冲出重围，赢得发展。经过几十年的市场经济磨练，除了垄断行业外，我国大多数企业已进入微利时代，不大容易再像变革 之初那样一夜暴富；靠资本运营 发财则要承担巨大的风险，对多数企业而言并不适合。而努力降低成本、通过成本的降低提高利润，却是企业永恒的主题。

　　成本管理经验谈

　　那么，怎样通过成本管理提高企业的效益呢？这方面的途径与方法很多，可以参考的书籍、资料也很多，没有必要在此赘述，但有几条“经验”特别值得一提：

　　其一，抓成本管理要从基础工作抓起。在一些人看来，进行成本管理就得引进新方法，最好是国外的最新方法，这样才算得上时尚、先进。其实不然。首先，我国长期以来形成的来自本土企业、行之有效的成本管理方法（如邯钢的“成本否决法”、新兴集团的“预算控制法）与我国企业的结合度最高，实用性很强。在注意引进国外最新成本管理方法的同时，踏踏实实地用好自己已有的成功方法，对提高成本管理水平非常有效。其次，不少企业的成本管理上不去，不在于没有掌握最新的成本管理方法，而在于基础工作薄弱。所谓成本管理基础工作，是指执行和及时修订合理的成本定额、规范材料领用、健全原始记录、严格计量检测等。这些基础工作是上世纪七八十年代所提倡的，听上去”陈旧不堪“，但时至今日很多企业依然没有做好，这也是导致不少企业成本费用高的根本原因之一。实际上，任何一种成本管理方法（即使是最新式的）都需要有健全的基础工作作为保障。但做好基础工作却是一件并非一朝一夕能够解决的奠基性工程。要了解新方法可以请人讲课、可以外出考察，而提高和规范成本管理基础工作需要下的力气要比这大得多，并很可能会遭到习惯势力的抵触，对此需要有充分的思想准备。

　　其二，改进成本管理应与其他相关工作同时进行。这里的“其他相关工作”主要包括企业的业务流程改造和信息化管理。

　　有什么样的生产经营，就会有什么样的成本，改进成本管理与改进生产经营密不可分。比如，实行作业成本管理，首先要对各项经营活动进行分析，辨别增值作业和非增值作业，然后采取措施消除非增值作业，优化业务流程，将生产经营过程改造成能产生价值的过程；生产经营过程优化了，才能消除浪费、降低成本。没有生产经营活动的改造，便不可能实施作业成本管理，也不可能实现成本的大幅度降低。再如，通过实施ERP提高管理效率，也要对采购、生产、库存、销售、运输、财务、人力资源进行规划和优化，以资源的最佳组合降低成本，获取高利润。改进成本管理，不可能不触动原有的生产经营或资源配置，不可能不结合企业的整体改造而单独进行。

　　降低成本还需要及时掌握成本信息，实现对成本形成过程的适时监控，这就要改造企业的信息传递系统，实现信息化管理。实现信息化管理同样有很多途径，例如ERP系统就是管理信息化的一个典型。ERP系统凭借信息技术，为企业决策层及员工提供决策运行的管理平台；有了这个平台，有关人员就能在第一时间了解与成本有关的各种信息，及时做出正确的决策，保证资源的优化配置，保证成本最低。上文提到的某大型国有机电企业一段时期内成本管理混乱，原因之一便是与成本有关的资料数据不够真实，传输不畅，以致管理者无法掌握成本状况，不能做出正确决策；这迫使企业痛下决心推行ERP系统，实行管理信息化。经过信息化改造，企业实现了对生产经营过程的适时监控，成本数据可及时反映到决策机构，管理效率大为改观。

　　其三，成本管理的视野要宽广。企业产品成本既受制于产品制造过程，也取决于产品设计阶段，并与原材料和机器设备的采购、员工的聘用有关。所以对成本的控制不能局限于生产过程，而要延伸到产品成本形成的各个阶段，特别是产品的设计阶段。一般认为，产品成本绝大部分在产品设计阶段就已决定，产品生产过程再节约，能控制住的也只是成本中的一小部分。备受推崇的目标成本管理、邯钢的“成本否决法”，都是先根据市场情况设计产品的成本，再严格按照确定好的成本标准制造产品。20世纪七八十年代，日本企业运用目标成本法大大增强了其产品的国际竞争力，美国《财富》杂志发表评论说：“……日本最富潜力的竞争武器为：预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的相关性，相当简单……但是却有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间，使得产品能快速占领市场。”日本企业的经验也好，我国企业的经验也罢，都证明了成本管理的视野要超越生产过程，要全面，否则成本管理的效果会十分有限。