多极世界中财务部门的角色转换

不过，我们也发现有迹象表明许多企业采取了先进的做法。一些企业也有过人之处，他们采取了企业资源规划系统（ERP），以整合业务、降低复杂性和产生精细的、相互协调的财务信息流，帮助提升企业价值。包括巴西淡水河谷公司（CVRD）在内的其他一些公司，则实行多种员工发展计划，帮助公司应对同时在发达经济体和新兴经济体中管理人才的挑战。另外还有一些公司，比如我们采访的一家全球健康保健公司，就推出了一种强有力的战略，这种战略强调的是公司所需的系统、流程和人才，这能使高层管理人员确信公司具备恰当的公司治理、营销措施、服从意识、报告体制以及其他经营手法。

而另一些公司则在如何构建自己的财务部门、关键财务能力的成熟度以及所由此产生的结果方面为同行们树立了很高的标杆。这些公司就是我们在调查报告中称为“财务大师”的公司。财务大师区别于同行最有趣的特点是他们意识到他们不需要在每个方面鹤立鸡群，而且他们实际上也并非如此；相反，为了使自己非常有限的资源带来最大的回报——即为整体业务带来最大的价值——财务大师们只是关注那些有意义的领域。换而言之，我们调查中见到的那些财务大师对哪些财务能力是有助于实现卓越绩效方面十分精通。他们能精确地找出财务能力无法满足需要的地方，然后将资源大力投入到这里以弥补不足。

运用这些原则指导其财务部门的公司在今天以及不确定的未来将更有机会通向实现卓越绩效之路。
塑造世界政治和商业格局数十年的全球化力量正进入一个新的、更为复杂的阶段。全球化已不再是传统西方经济强国输出到新兴世界的一个概念。新兴经济体已经掌握了全球化，打乱格局并重新组合，以新的形式输送回西方。

在这个全球化的新阶段出现了多个经济强国和经济活动中心——埃森哲称之为多极世界。在这个多极世界财务管理人士发现他们面临着前所未有的挑战。全球市场变化之快、多种货币和电子汇兑带来的市场之反复无常、在全球各国和各地区发展程度不同的环境中进行运营的复杂性，都对企业的财务部门提出了非同寻常的要求。财务部门必须起到领导作用，推动企业继续创造价值，确保企业具备相应的战略、能力和信息在竞争过于激烈的全球市场取得成功，同时还要继续控制和限制成本。简而言之，今天财务管理人士面临的挑战是巨大的：帮助企业优化流程（包括财务部门内部的）以实现所能达到的最高水平的业绩，从而使企业能保持其竞争力并最大限度地为股东创造价值。

政事在这种背景下，埃森哲进行了自2004年以来的第三次卓越绩效财务的研究。通过此次全面研究，埃森哲剖析了全球财务管理人士面临的最紧迫的挑战（见图表一）、他们如何应对这些挑战，以及领先企业所采取的那些有助于财务部门和整个企业实现卓越绩效的战略和实践（见图表二）。

在今年的研究中，我们对来自30个国家、20多个行业的350多位企业财务高管进行了调查。为了充实我们的调查结果，我们还对其他几个机构的财务总监进行了深入的访谈，深入细致地了解他们应对财务部门今天面临的挑战的秘诀。另外，埃森哲内部的许多专家和数以百计的全球企业和政府部门的财务高管进行了圆桌讨论，并身体力行参与这些企业的财务部门的变革，从中形成了他们对实现卓越绩效的某些关键要素的真知灼见。他们的观点和见解对本次研究也颇有帮助。

我们的研究有何发现呢？首先，我们发现很少有财务高管认为他们的财务部门发挥出了最高水平。我们还发现许多人认为他们缺少必要的流程、数据、工具、组织结构、治理以及有技能的员工队伍，以利用全球经济提供的新市场、资源和机会来创造价值。

更令人忧心的是，我们的研究结果显示，在许多情况下，尽管管理人员知道他们必须提高他们的财务管理能力，但却不知道从何下手。多数接受我们调查的人员表示，他们不了解基本的成本结构，因此也就无法确定他们的年财务成本（即财务部门中所有人员、流程和技术的总成本）以及推动成本的相关因素。由于缺乏了解和数据，相应地也就缺乏可行的业绩衡量方法，因此很难（如果不是不可能的话）确认哪里需要改进以及如何改进，也难以决定什么样的投资（投资到什么程度）在赢得竞争以及提升股东价值方面具有成效。雪上加霜的是，财务部门通常缺少衡量其表现的指标，我们发现这一缺点在参与我们调查的人员中非常普遍。没有适当的基准，CFO们或许也能够推动企业发展，但这就像是在没有路线图指引下行车。

我们的研究发现，在许多企业中，财务高管所考虑的最重要问题与他们未来两年付诸实施的措施并不协调一致。（见图表三）这说明，公司并没有制定出足够强有力的财务战略，以确保他们建立对业务真正重要的财务能力。

我们的调查发现，参与此次调查研究的公司中只有大约半数在过去两年中执行的财务战略是针对组织、流程和技术问题并与企业的整体战略协调一致。我们的调查大部分集中在企业绩效管理（EPM）、企业风险管理（ERM）和财务团队——这些都是财务部门支持现代全球性企业运作至关重要的核心能力。我们发现，同本次研究涉及的其他方面情况类似，大部分财务部门尚未发展出上述能力达到卓越绩效。

例如，只有20％的接受调查的企业表示他们的EPM能力是“领先的”，这种状况导致管理人员难以找到关键的方法使他们能评估和协调企业的整体表现。另外，尽管企业在全球扩展业务过程中风险重重，接受我们调查的公司中只有8％的表示他们有一套集中的、全面整合的风险管理能力，并在整个企业中一致应用（只有17％的公司表示他们差不多具备这种能力）。此外，虽然接受调查的公司表示，吸引和保留人才是他们今后两年面临的最大的挑战之一，多数公司却在落实相应的措施方面行动迟缓，而这些措施对培养和维持一个有效的财务团队是至关重要的。公司在下面几个方面行动尤其落后：鼓励上下级之间进行定期的、有意义的沟通；按照员工能够理解的方法记录业务流程；投入资金学习 他们和投入时间指导他们；采用知识管理工具和流程来鼓励分享创新思维和保存知识等。
 

不过，我们也发现有迹象表明许多企业采取了先进的做法。一些企业也有过人之处，他们采取了企业资源规划系统（ERP），以整合业务、降低复杂性和产生精细的、相互协调的财务信息流，帮助提升企业价值。包括巴西淡水河谷公司（CVRD）在内的其他一些公司，则实行多种员工发展计划，帮助公司应对同时在发达经济体和新兴经济体中管理人才的挑战。另外还有一些公司，比如我们采访的一家全球健康保健公司，就推出了一种强有力的战略，这种战略强调的是公司所需的系统、流程和人才，这能使高层管理人员确信公司具备恰当的公司治理、营销措施、服从意识、报告体制以及其他经营手法。

而另一些公司则在如何构建自己的财务部门、关键财务能力的成熟度以及所由此产生的结果方面为同行们树立了很高的标杆。这些公司就是我们在调查报告中称为“财务大师”的公司。财务大师区别于同行最有趣的特点是他们意识到他们不需要在每个方面鹤立鸡群，而且他们实际上也并非如此；相反，为了使自己非常有限的资源带来最大的回报——即为整体业务带来最大的价值——财务大师们只是关注那些有意义的领域。换而言之，我们调查中见到的那些财务大师对哪些财务能力是有助于实现卓越绩效方面十分精通。他们能精确地找出财务能力无法满足需要的地方，然后将资源大力投入到这里以弥补不足。

由于全球的财务管理人员力争在有效支持企业发展的同时保持对成本的足够控制，与此同时他们还要应对多极世界带来的日益加快的速度、日益增加的复杂性、竞争和风险，因此，他们应该时刻牢记三个重要的理念：一、战略至关重要。没有战略就无法知道什么财务能力对公司最有意义以及什么财务能力会毫无必要地耗费有限的资源；二、高超的财务手法能改变局面。能跟上变化速度并有效地应对复杂局面的财务部门能为公司带来实际的利润；三、不可安于现状。今天的CFO的角色更加广泛和复杂，因此，这也就要求他们另辟蹊径管理财务并与公司整体业务进行互动，并牢牢控制风险。

运用这些原则指导其财务部门的公司在今天以及不确定的未来将更有机会通向实现卓越绩效之路。