CFO的非财务角色

　　壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每日 ，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。默顿的一番话得到国内同仁的认同。华润集团CFO蒋伟对信息技术给财务模式带来的改变也是深有体会，“未来财务一个非常重要的方面，就是IT，IT永远改变了我们的财务。”由于采用了先进的IT系统和实行共享服务，多元化的华润集团的总部只有25名财务人员。也许正是高效率的信息系统解放了企业财务人员，使他们从琐碎繁杂的日常性事务中解脱出来。而一些优秀CFO也的确越来越“不务正业”了，他们开始承担许多并非传统财务意义上的职能。

　　信息主管与壳牌的情况有所不同，很多国内企业往往把CIO和CFO的职能集于一身。在《IT经理世界》杂志社主办的“2004年中国优秀CIO评选”活动中，前50名获奖者里，有几位比较特殊的CIO，他们是百安居中国CFO张俭、万科财务总监王文金、深圳得润电子股份有限公司财务中心主任王立山。与别的CIO不同，他们名片上注明的头衔都是“CFO”或者“财务总监”。在考虑公司的诸多风险的时候，张俭已经把IT风险放在了财务风险的前面。“IT这一块的风险管理实际上是整个企业的命脉所在，现在财务都已经边缘化了，IT才是主导。如果现在我们公司的SAP系统宕掉的话，整个公司根本就无法运作了，也包括财务系统。”张俭的话也算是实事求是，在采用了大量IT系统的跨国公司中，如果没有IT系统的协助，财务管理真的是寸步难行。在飞利浦中国公司，CFO梁炜宁这几年来也一直在负责一个项目，就是将飞利浦独资以及合资的几十家公司的信息系统整合起来，因为只有在一个可以共享的信息技术平台上，企业的运营管理才能更加高效。早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。

　　近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华 经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。绩效主管国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应该由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”

　　上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司里宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。

　　首席聚焦官20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的学习 中心，2000年以后，学习 工作逐渐向CFO转变，目前40%的学习 项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时代理一下。谁知道李祖尧拿出了做财务的那股子劲头，虽然一开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，一点一点儿地抠。做财务的他很快发现工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时要货比三家。有一次他注意到一种用来夹连接器的夹子的价格比其他供应商的产品要贵整整一倍，就问采购员是怎么回事，采购员回答说他买的那种夹子的弹簧铁片是特殊加工的，比便宜的那种使用寿命要长两倍。李祖尧质问：“有谁用法拉利拉货的？”于是马上换成便宜的夹子。就这么“抠”了半年，不但成本降下来了，而且工厂也井井有条，于是就“转正”当上了厂长。台湾那边的CFO也当着，只是每个月出报表的时候回去一下。在李祖尧的率领下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，并占据了整个华硕生产量的2/3.清华 经管学院会计研究所副所长杜胜利也曾经在大型国企中当过总会计师，他深感国内企业中的财务管理太欠缺非财务知识。杜胜利也在国家会计学院任课，在给中国石油总会计师班设计课程的时候，他和同事们特意增加了如管理经济学、组织行为学等非财务的课程，“这对将来从事高层管理工作的CFO们非常重要，你是地主的打法，还是资本家的打法？如果只想当地主，也就没有必要学这些课程了。”

　　当然，要当好CFO，有一种技能是不可或缺的，那就是沟通能力。原西安杨森中国公司CFO周启平是一个非常活跃的人，在西安杨森工作的时候，每到周末他必定请他的客户经销商们吃饭，进一步联络感情。他在的那些年，西安杨森在中国的众多制药公司中迅速崛起，成为外资中的第一品牌。“我经常在想，为什么公司花那么多钱养我这个酒囊饭袋？”周启平笑着说，“CFO也要有人脉，我要上面有人，下面有人，左边有人，右边也有人，事情就好办了。”“我想把首席财务官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer），好的CFO应当推动企业时刻关注发展的焦点。”华润集团的蒋伟总结道。他认为，“首席聚焦官”应该协助培育企业核心能力，建立独特优势。通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。